Da Economia da Experiência à Economia da Transformação

Da Economia da Experiência à Economia da Transformação

Você sabe quais são as aspirações dos seus clientes? (Quem o seu cliente quer se tornar?)

A maior parte das empresas aprende a competir em mercados relativamente estáveis: oferecer um produto melhor, um serviço mais confiável, uma entrega mais eficiente. Em algum momento, porém, essa lógica entra em colapso silencioso. O produto melhora para todos, a operação amadurece para todos, a comunicação se profissionaliza para todos — e aquilo que era diferencial torna-se requisito. Quando isso acontece, a concorrência deixa de ser uma disputa por “quem faz melhor” e passa a ser uma disputa por “quem importa mais”. O problema é que “importar” não se conquista apenas com excelência operacional. Conquista-se quando a empresa consegue se conectar a algo mais profundo: a vida do cliente em movimento, sua tentativa de sair de um estado e alcançar outro.

É nesse ponto que a provocação de B. Joseph Pine II encontra seu lugar. Sua tese, em essência, diz que a experiência foi um estágio crucial da economia, mas não é o estágio final. À medida que experiências se tornam reproduzíveis — e, em muitos setores, já são —, a vantagem competitiva mais robusta passa a ser ajudar o cliente a alcançar uma mudança desejada. A empresa não vende apenas um produto, um serviço ou uma experiência. Ela vende progresso. E o progresso, por definição, não cabe em um instante de compra: exige trajetória, sustentação, repetição, recaídas, retomadas. Exige continuidade.

Isso parece, à primeira vista, apenas uma mudança semântica. Mas é um reposicionamento duro: se o que a empresa oferece é transformação, então ela precisa ser capaz de produzir efeitos na vida do cliente. Não apenas “encantar” no contato. Não apenas “satisfazer” no pós-venda. Mas mudar o estado do cliente de forma percebida, mensurável (ao menos em marcos), e sustentada ao longo do tempo. É por isso que a Economia da Transformação não é um tema só de marketing. Ela força uma reorganização do negócio — e do modo como se pesquisa cliente, se define proposta de valor e se mede sucesso.

A seguir, vamos avançar em três camadas. Primeiro, a contribuição do modelo de aspirações de Pine e por que ele se tornou uma linguagem útil para marketing. Depois, uma visão complementar necessária para que “transformação” não vire promessa vazia: aspiração não é apenas meta; ela é identidade, contexto e engenharia de comportamento. Por fim, vamos aterrissar em métodos de pesquisa e em casos reais que ilustram como organizações vêm construindo ofertas transformacionais — com os ganhos e os riscos dessa aposta.

Aspirações como unidade estratégica: o que muda quando valor vira mudança

O ponto mais forte do texto de Pine está em dar forma a um fenômeno que muitos profissionais intuíram, mas poucos organizaram: clientes não compram apenas coisas; compram mudanças. Às vezes, mudanças pequenas, incrementais, como reduzir estresse, aumentar produtividade, melhorar organização financeira, correr 5 km sem parar. Outras vezes, mudanças grandes, como reconquistar saúde, mudar de carreira, desenvolver uma competência profissional que altera a trajetória, transformar o modo como uma organização decide e opera.

Pine propõe uma forma de classificar essas aspirações usando dois eixos simples. O primeiro é a escala: pequena ou grande. O segundo é a qualidade: mudança de grau (melhorar desempenho, eficiência, competência) ou mudança de natureza (mexer com identidade, valores, sentido, “quem eu sou” ou “quem nós somos”). Da combinação desses eixos surge um mapa com quatro territórios: refinamento (pequena + grau), ambição (grande + grau), cultivo (pequena + natureza) e metamorfose (grande + natureza).

A utilidade desse mapa não está em rotular pessoas. Está em obrigar organizações a reconhecer que o mesmo produto pode servir a aspirações radicalmente diferentes e que, por isso, a promessa e a jornada precisam ser coerentes com o tipo de mudança. Refinamento geralmente pede fricção baixa e feedback rápido: o cliente quer ver melhoria sem reestruturar a vida. Ambição pede trilha e marcos claros, porque o objetivo é grande e a pessoa precisa enxergar progressão para sustentar esforço. Cultivo pede linguagem identitária, pertencimento e consistência moral: o cliente não quer só “fazer melhor”, quer “ser diferente”. Metamorfose pede suporte robusto, porque a mudança é profunda e o risco de desistência é alto.

O erro mais comum das empresas é tratar esses territórios como se fossem o mesmo. Há marcas que prometem metamorfose e entregam refinamento: usam uma narrativa de mudança profunda, mas oferecem apenas uma experiência agradável, um conteúdo genérico ou uma ferramenta sem sustentação. Outras fazem o inverso: entregam refinamento, mas vestem a promessa com linguagem épica, e isso cria um efeito colateral corrosivo — o cliente percebe exagero, sente-se culpado por não “virar outra pessoa”, e a marca perde confiança. Em ambos os casos, não é um problema só de copy; é um problema de arquitetura de valor.

Quando aspiração vira unidade estratégica, o marketing precisa abandonar a obsessão exclusiva pelo instante da compra. A compra é o começo de uma história, não o fim. O valor passa a ser julgado pela capacidade de sustentar o cliente em movimento. Isso altera o papel do marketing dentro do negócio: ele deixa de ser apenas “gerador de demanda” e passa a ser “organizador de progresso”. A marca passa a ser medida por algo que as empresas costumavam delegar ao cliente: continuidade.

Esse deslocamento também muda o que significa “diferenciação”. Em mercados maduros, diferenciação por atributos ou por experiência é copiável. Diferenciação por transformação é menos copiável porque depende de método, comunidade, dados, feedback, acompanhamento e confiança acumulada. Mas essa vantagem tem um preço: se você promete mudança, você herda a responsabilidade sobre as condições da mudança.

Transformação não é discurso: é identidade, contexto e engenharia de comportamento

A Economia da Transformação seduz porque parece elevar o marketing a um nível mais “nobre”: ajudar pessoas a alcançar aspirações. Mas esse mesmo charme cria o principal risco: transformar “mudança” em estética, em narrativa inspiracional, sem construir o sistema que torna a mudança viável. Para evitar isso, profissionais de marketing precisam acrescentar três camadas à tese: identidade, contexto e comportamento.

A camada identitária explica por que mudanças de natureza são mais difíceis do que parecem. Quando alguém diz que quer “ser mais saudável”, muitas vezes está dizendo que quer ser alguém que se respeita, que é disciplinado, que não vive refém de impulsos. No B2B, quando uma empresa diz que quer “ser data-driven”, frequentemente quer ser vista como moderna, confiável, madura e competitiva — e quer evitar a vergonha de parecer atrasada. Aspirações têm sempre um componente social e moral. Elas carregam valores e também medos: medo de fracassar, de parecer ridículo, de ser julgado, de ser “enganado” por uma promessa vazia. Transformação, nesses casos, não é só uma melhora de resultado; é uma reorganização de narrativa. E narrativas não se sustentam por meio de features. Sustentam-se por marcos, por provas, por pertencimento e por consistência com o vocabulário do cliente.

A camada contextual é ainda mais decisiva. Grande parte da “falta de disciplina” que as empresas atribuem ao cliente é, na verdade, falta de condição. Mudanças dependem de tempo, ambiente, energia mental, redes de apoio e recursos. No B2B, dependem de incentivos, governança, cultura e política interna. Uma empresa pode vender a melhor ferramenta de produtividade, mas se o cliente vive sob sobrecarga crônica e interrupções constantes, o máximo que ela entrega é frustração. Pode vender o melhor programa de capacitação, mas se a liderança não legitima o aprendizado, o comportamento não se sustenta. Transformação é situada. Ignorar isso é apostar contra a realidade cotidiana do cliente.

A camada comportamental fecha o triângulo: mudança é uma sequência de comportamentos repetidos, não um ato de vontade. Por isso, transformação depende da convergência de três elementos: capacidade (o cliente sabe e consegue fazer), oportunidade (o ambiente facilita e permite), motivação (faz sentido, dá energia, reforça identidade). Se um desses elementos falta, comunicação sozinha não resolve. Campanhas podem iniciar movimento; raramente sustentam repetição. O que sustenta repetição é desenho: metas graduais, feedback, marcos visíveis, suporte social, incentivos, redução de fricção, mecanismos de retomada após recaída.

Nesse ponto, marketing precisa trabalhar como arquitetura de continuidade. Em vez de pensar apenas em proposta de valor e aquisição, passa a pensar em “como o cliente atravessa o vale da desistência”, como ele interpreta dificuldade e como ele percebe progresso. A marca passa a ser, na prática, um sistema de sustentação. E aí entra um tema inevitável: ética. Prometer transformação mexe com vulnerabilidade. Marcas podem libertar ou capturar — gerando dependência e sensação permanente de insuficiência. Em um mundo saturado de promessas, a sobriedade da promessa e a honestidade da evidência viram diferenciais competitivos.

Casos reais de transformação: quando a oferta é desenhada para sustentar mudança

A melhor forma de entender a Economia da Transformação é observar onde ela já está acontecendo. Os casos a seguir são reais, curtos e escolhidos por atenderem a um critério: não se trata apenas de “boa experiência”, mas de estruturas que buscam sustentar mudança — por método, comunidade, progressão, evidência e manutenção. Eles também mostram o outro lado: prometer mudança exige responsabilidade, e os riscos aparecem quando o sistema não acompanha.

1) WeightWatchers: transformação como método + comunidade + manutenção

Poucas marcas ilustram tão bem o caráter longitudinal da transformação quanto a WeightWatchers (WW). Historicamente, ela não se posicionou apenas como “dieta” ou “produto”; ela construiu um sistema de mudança baseado em acompanhamento, comunidade e práticas que favorecem manutenção. Esse ponto é tão central que, mesmo na reconfiguração recente para a “era GLP-1”, a WW descreve sua proposta como combinação entre acesso médico (quando aplicável), ferramentas e um legado de “behavior change”, além de comunidade — uma tentativa explícita de sustentar resultados “que duram”.

A importância desse caso para marketing não é a discussão específica de medicamentos, mas o princípio: transformação não é só perda de peso, é mudança de comportamento. E isso exige continuidade. A WW reforça isso ao oferecer elementos que funcionam como infraestrutura de sustentação: rastreamento, planejamento, orientação e espaços de apoio entre pares. A literatura acadêmica também ajuda a situar o programa dentro de uma lógica de efetividade: estudos publicados em bases como PubMed Central discutem a capacidade do programa de produzir perdas clinicamente significativas. Além disso, análises de saúde pública apontam que programas comunitários como Weight Watchers têm relevância quando se discute não apenas eficácia em laboratório, mas alcance e manutenção em contextos reais, inclusive usando frameworks como RE-AIM para pensar “manutenção” como dimensão central da efetividade.

Do ponto de vista da Economia da Transformação, a WW atua no território da ambição (grande mudança de grau) e frequentemente tangencia cultivo, porque mudança corporal e de hábitos também afeta identidade. E o mecanismo-chave é típico de ofertas transformacionais: um sistema que reduz a distância entre intenção e prática, ao longo do tempo. A marca não depende apenas de um momento de compra; depende de permanência. O valor emerge quando o cliente sente progresso sustentado.

2) Noom: mudança como programa digital de comportamento, com foco em manutenção

Se a WW representa uma forma clássica de transformação com forte componente comunitário, a Noom representa um tipo contemporâneo: um programa digital comercial de mudança de comportamento, com elementos de psicologia e suporte. O que faz dela um caso “transformacional”, no sentido do Pine, é a centralidade do comportamento e da manutenção. Há evidência publicada analisando manutenção de perda de peso entre usuários que haviam utilizado o Noom e reportaram resultados 6 a 24 meses após perda inicial — justamente o tipo de janela temporal que diferencia “boa experiência” de “mudança sustentada”.

A relevância desse caso para profissionais de marketing é dupla. Primeiro, ele ilustra que transformação pode ser entregue em formato digital com lógica de programa: instrução, acompanhamento, reforço, ferramentas de autorregulação. Segundo, ele mostra o padrão de “economia da transformação” que se tornou dominante em várias categorias: o produto deixa de ser um item e passa a ser uma jornada. O marketing, por consequência, precisa ser pensado como entrada em um sistema, não como fechamento de uma venda.

3) Headspace: transformação em saúde mental com evidência e desenho de hábito

Em bem-estar e saúde mental, a promessa de transformação é extremamente sensível porque envolve vulnerabilidade. Por isso, o caso Headspace é interessante não apenas por popularidade, mas porque há evidência científica recente avaliando efeitos em variáveis como estresse em ensaios clínicos randomizados, com intervenções ao longo de semanas. Um RCT publicado em PubMed discute efeitos do app em estresse durante um período de oito semanas — desenho que conversa diretamente com a lógica de “mudança sustentada”, não apenas consumo pontual.

Também há evidências de “mundo real” (real-world evidence) discutindo impacto da plataforma em estresse percebido, publicadas em periódicos e bases científicas. Por outro lado, o próprio Headspace mantém uma página sobre pesquisa e estudos, o que, embora seja comunicação institucional, sinaliza o compromisso de sustentar a promessa com evidência.

Aqui, a transformação pode ser lida como cultivo (mudança de natureza em escala menor): não se trata apenas de “reduzir estresse”, mas de mudar a relação com pensamento, atenção, reatividade. Para marketing, o aprendizado é: quanto mais identitária e íntima a transformação, mais a confiança depende de sobriedade, método e evidência. Um discurso emocional sem lastro, nesse território, destrói reputação rapidamente.

4) Salesforce Trailhead: transformação profissional como proposta de valor (B2B2C)

No universo B2B, “transformação” frequentemente aparece como maturidade organizacional, produtividade ou mudança de competências. O Trailhead, da Salesforce, é um caso interessante porque se posiciona explicitamente como plataforma de aprendizado e desenvolvimento de habilidades, com lógica gamificada e progressiva, oferecendo caminhos para “desenvolver carreira” e “aprender habilidades em demanda”. A própria estrutura do Trailhead é desenhada como jornada: módulos, trilhas, credenciais, comunidade.

Esse caso é particularmente útil porque mostra uma forma de transformação que empresas raramente consideram “marketing”, mas que tem efeitos diretos de mercado: ao treinar e certificar pessoas, a Salesforce aumenta a base de profissionais capazes de usar sua plataforma, reduz barreiras de adoção e cria um ecossistema com identidade (“Trailblazers”). Ou seja: transformação profissional vira estratégia de crescimento e retenção — e o marketing, aqui, está embutido na infraestrutura de mudança, não apenas em campanha.

Há também materiais de case study apontando escala e propósito do Trailhead como instrumento de capacitação e credenciais. Mesmo que algumas fontes de mercado sejam menos “acadêmicas”, o ponto permanece: quando uma empresa vende tecnologia complexa, a transformação do cliente (capacidade) é parte da proposta de valor. Se o cliente não muda (não aprende, não adota), o produto não vira resultado.

5) Coursera: transformação de carreira com métricas de resultado percebido

Educação é talvez o território mais óbvio da transformação — mas também um dos mais difíceis de sustentar, porque depende de continuidade e esforço. O que torna a Coursera um caso útil é a tentativa explícita de medir outcomes e comunicar resultados em escala, por meio de relatórios de “learner outcomes”. A Coursera afirma, com base em pesquisas com dezenas de milhares de alunos, percentuais elevados de resultados de carreira e benefícios pessoais (como confiança e senso de oportunidade).

Além disso, a Coursera disponibiliza um relatório em PDF com achados e contexto, o que permite que profissionais avaliem como a empresa constrói a narrativa de transformação e quais métricas usa para torná-la crível. Mesmo reconhecendo que “relatórios internos” não substituem evidência causal forte, o caso é relevante por uma razão prática: ele mostra como organizações tentam construir legitimidade para uma promessa transformacional com dados e com linguagem de resultado, e não apenas com promessa.

Aqui, a transformação pode ser ambição (grande mudança de grau) — um salto de carreira — e, muitas vezes, cultivo (mudança identitária: “sou alguém que consegue”, “sou profissional de outra área”). Para marketing, o aprendizado é que transformação forte exige métricas de progresso e marcos de credibilidade. Se o cliente não enxerga o efeito, a promessa vira retórica.

Um contraponto contemporâneo: quando o “coach digital” acelera demais

A Economia da Transformação também tem seu lado perigoso: promessas de mudança rápida podem induzir comportamento inadequado. A cobertura recente sobre o app de treino Runna (adquirido pela Strava) ilustra um risco típico: ferramentas que criam jornadas intensas e personalizadas podem gerar lesões se não incorporarem adequadamente limites, descanso e adaptação. A reportagem do Wall Street Journal discute críticas e ajustes que a empresa passou a fazer, como tornar planos para iniciantes mais graduais e adicionar recursos para reduzir intensidade quando o usuário não está bem.

Esse não é um “caso de fracasso” simples. É um lembrete de que transformar não é acelerar. Transformar é sustentar. Se uma marca promete progresso, precisa desenhar segurança e manutenção, não apenas performance. O ponto, para marketing e produto, é que o sistema de mudança precisa ser responsável — e isso inclui reconhecer limites humanos. Em transformação, o custo de um erro não é apenas churn: pode ser dano real.

O que esses casos ensinam: transformação como arquitetura de permanência

Apesar de pertencerem a categorias diferentes — saúde, bem-estar, educação, carreira, tecnologia — os casos acima compartilham uma lógica. Eles não vendem apenas um objeto; vendem uma trajetória. E essa trajetória costuma incluir pelo menos quatro elementos.

O primeiro é progressão: trilhas, módulos, planos, semanas, fases, metas. Sem progressão, o cliente não enxerga caminho; e sem caminho, a ambição vira ansiedade. Trailhead e Coursera dependem disso para estruturar aprendizado; WW e Noom dependem disso para estruturar mudança de comportamento.

O segundo é feedback: métricas, rastreamento, badges, check-ins, sinais de avanço. Isso não é um detalhe de UX. É um mecanismo de sustentação motivacional e cognitiva: o cliente precisa ver que está saindo de A e indo para B.

O terceiro é suporte: comunidade, workshops, coaching, guias, recursos para lidar com recaídas e dificuldades. O FT descreve, por exemplo, o valor emocional e social de encontros presenciais e da dinâmica comunitária em WeightWatchers, sugerindo que a transformação muitas vezes é sustentada por vínculo e accountability social.

O quarto é manutenção: o reconhecimento de que a transformação precisa sobreviver ao entusiasmo inicial. A própria discussão científica sobre manutenção (Noom) e frameworks que valorizam “maintenance” (RE-AIM) reforçam que a transformação só é real se persiste.

Para profissionais de marketing, a conclusão prática é clara: quando você assume a lógica da transformação, você assume a lógica do tempo. E, ao assumir o tempo, você não pode medir sucesso apenas por aquisição. Você precisa medir por continuidade.

Metodologias de pesquisa para entender aspirações: do “gosto” ao “progresso” (com rigor)

Se o valor é mudança, a pesquisa de mercado também precisa mudar. A maior parte das pesquisas tradicionais é boa para preferências, satisfação e avaliação pontual. Mas aspiração é um objeto diferente: envolve narrativa, identidade, contexto e tempo. Por isso, as metodologias mais úteis para capturar aspirações são aquelas que conseguem revelar três coisas ao mesmo tempo: qual mudança o cliente busca, por que mudar é difícil e quais evidências fariam o cliente acreditar que deu certo.

Uma primeira família de métodos é a das entrevistas orientadas por trajetória. Elas partem do princípio de que a compra é um episódio dentro de uma história de progresso. Em vez de perguntar apenas “por que você escolheu?”, essas entrevistas reconstroem o “como”: o que estava acontecendo antes, qual tensão virou gatilho, o que foi tentado, por que falhou, o que empurrou para a mudança e o que puxou para a permanência. É aqui que as aspirações aparecem como conflito — e conflito é mais acionável do que opinião. Quando você entende o conflito, você entende o que precisa ser sustentado.

Uma segunda família é a de métodos longitudinais, como diários curtos, check-ins semanais e acompanhamento por etapas. Isso é particularmente importante porque transformação raramente é linear. O cliente passa por entusiasmo, fricção, adaptação, recaída, retomada. Uma pesquisa pontual captura “o que ele acha hoje”; uma pesquisa longitudinal captura “o que o mantém em movimento”. E é isso que interessa para transformar marketing em continuidade.

Uma terceira família é a de métodos contextuais, incluindo observação, walkthrough e shadowing (no B2B, acompanhando processos; no B2C, acompanhando rotinas quando possível). Esses métodos revelam as barreiras invisíveis: interrupções, falta de tempo, limitações de energia mental, regras informais, incentivos errados. Eles também revelam oportunidades de design: onde reduzir fricção, onde inserir feedback, onde criar suporte.

Uma quarta família é a de métodos orientados a valores e identidade, que ajudam a diferenciar refinamento de cultivo e metamorfose. Aqui, técnicas de aprofundamento do “porquê” e de elucidação simbólica funcionam bem porque capturam o vocabulário moral do cliente. Isso não é “filosofia”; é estratégia. O vocabulário moral é o que faz uma promessa soar autêntica ou oportunista.

Finalmente, uma organização que deseja operar em escala precisa combinar profundidade e mensuração, fazendo qualitativo para mapear tipos de aspiração e barreiras dominantes e, depois, quantitativo para medir prevalência, intensidade e prontidão. Isso permite segmentar por aspirações, e não apenas por perfil. E segmentar por aspirações muda decisões reais: quais jornadas desenhar, quais promessas priorizar, quais indicadores usar.

Um método que merece destaque, e é frequentemente subutilizado, é a pesquisa com churn e desistência. Em economia de transformação, desistência não é apenas insatisfação; muitas vezes é “abandono de jornada”. Entender onde a jornada quebra — e por quê — é uma das formas mais rápidas de tornar uma promessa mais honesta e uma entrega mais eficaz.

Como transformar isso em estratégia sem virar retórica: um esquema executivo

Se você quer operar com a premissa de Pine sem cair no clichê, uma boa disciplina é tratar aspiração como um sistema com cinco partes: estado atual, estado desejado, obstáculos, evidências e sustentação.

O estado atual não é só “dor”; é uma combinação de incômodo e identidade. O estado desejado precisa ser descrito em termos humanos e concretos: como a vida ou a organização será diferente. Obstáculos precisam ser entendidos como restrições reais, não como falta de caráter do cliente. Evidências precisam ser definidas: que sinais o cliente reconhece como progresso. Sustentação precisa ser desenhada: que tipo de suporte, feedback, comunidade e rituais mantém o cliente avançando.

Esse esquema tem uma virtude: ele impede que a empresa venda aspiração sem método (um sonho) e impede que venda método sem aspiração (uma ferramenta sem sentido). Transformação, no mundo real, é o encontro entre os dois.

E é por isso que os casos reais citados acima são tão instrutivos. WW não vende apenas “plano alimentar”: vende método + comunidade + manutenção. Noom não vende apenas “app”: vende um programa de mudança, com foco em comportamento e manutenção. Headspace não vende apenas “meditação”: vende prática sustentada com evidência de impacto em variáveis como estresse, em janelas temporais compatíveis com mudança. Trailhead não vende apenas “conteúdo”: vende trilha, credenciais e ecossistema que transformam capacidade profissional — e isso reduz atrito de adoção e amplia mercado. Coursera tenta tornar crível a promessa de transformação com métricas de outcome percebido.

Conclusão: a economia da transformação como maturidade do marketing

A força da provocação de Pine não está em “embelezar” marketing. Está em exigir maturidade. Em muitos mercados, competir por atributos e até por experiência tornou-se insuficiente. A próxima vantagem competitiva é ajudar clientes a se tornarem algo — um estado melhor, uma capacidade nova, uma identidade mais coerente, uma organização mais madura. Isso não se resolve com campanha. Resolve-se com sistema.

Para profissionais de marketing, isso implica uma mudança de identidade profissional. Marketing deixa de ser apenas persuasão e passa a ser desenho de continuidade: posicionamento que descreve estado futuro com sobriedade, jornada que reduz a distância entre intenção e prática, pesquisa que captura progresso e barreiras, e métricas que enxergam além da conversão. Em uma economia de transformação, a empresa não é escolhida só porque comunica bem. Ela é escolhida porque sustenta mudança.

E essa talvez seja a diferença mais importante em mercados saturados de boas experiências: experiências podem ser replicadas; transformação, quando é real, é mais difícil de copiar. Mas ela exige responsabilidade: prometer menos do que se pode sustentar, medir com honestidade, e desenhar para manutenção — não para euforia. Num mundo em que confiança é um ativo escasso, transformar clientes é também transformar a forma como empresas se relacionam com o valor: menos espetáculo, mais compromisso.