A empresa centrada no cliente
Atualmente muitas empresas tentam se vocacionar como uma empresa centrada no cliente, o customer centric, onde o seu desempenho do ponto de vista de seus clientes se torna uma prioridade para a alta administração.
Ser uma empresa centrada no cliente não seria nenhum problema se, além da estratégia, a gerência da empresa estiver alinhada, compreender bem os desafios e ter em mãos medidas de desempenho claras, que permitam mensurar os resultados e definir ações efetivas para o alcance dos objetivos da companhia.
Neste artigo vamos discutir alguns aspectos centrais que tornam uma empresa efetivamente centrada no cliente e, indo além, vamos discutir uma forma eficiente de se trazer tal centralidade, tendo convergência entre as áreas de negócio e medidas de desempenho que permitam monitorar resultados, sem que se perca o foco na estratégia do negócio.
O que significa estar centrado no cliente?
Uma empresa centrada no cliente, segundo Robert S. Kaplan e David P. Norton, é aquela que consegue atender bem seu cliente nas quatro categorias de preocupação dos clientes: O tempo (ou o lead time), qualidade, desempenho e serviço e custo.
O Tempo (lead time)
O tempo ou o lead time, mede o tempo necessário para uma empresa conseguir atender as necessidades de seus clientes. A medida de tempo pode ser medida em toda jornada do cliente, em cada etapa do processo, desde a venda até a entrega do produto e atendimento pós-venda. Sintetizando, pode ser compreendido, por exemplo, entre o tempo gasto pela empresa desde o recebimento do pedido a entrega do produto para o cliente.
Aqui, uma empresa centrada no cliente deve monitorar, junto aos seus clientes, as expectativas em relação ao prazo de entrega e atuar na busca se soluções e meios que possam atender ou superar suas expectativas.
A Qualidade
A qualidade é medida pela avaliação do cliente em relação ao produto ou serviço recebido. Aqui, uma empresa centrada no cliente, deve-se preocupar com os atributos do produto ou serviço, como os ligados à sua funcionalidade, mas também, entendendo que as empresas a cada dia tem mais serviços associados aos seus produtos, mensurar a qualidade em todas as etapas de contato com seu cliente.
Apenas como exemplo, mensurar o nível de defeito dos produtos comercializados ou qualidade de resposta as solicitações dos clientes, ou pontualidade na entrega, que pode estar atrelada a medida de tempo, são fatores relevantes para assegurar experiência positiva dos clientes.
O Desempenho e Serviço
A combinação de desempenho e serviço mede a capacidade dos produtos ou serviços na criação de valor para os clientes.
Separamos um artigo complementar para que possam entender melhor a medida de desempenho e serviço, que precisa estar atrelada, diretamente, a experiência do cliente: A experiência do cliente e o valor da marca.
O Custo
Além das medidas de tempo, qualidade, desempenho e serviço, as empresas devem permanecer sensíveis ao custo de seus produtos. O preço ao cliente é parte integrante da estratégia competitiva de uma organização, mas que precisa ser compatível das demais categorias de preocupação dos clientes.
O preço ao cliente pode ser definido por uma simples avaliação racional sobre o custo x benefício, ou ir além desta racionalidade no julgamento de compra, transcendendo sua relação ao valor percebido e desejo do cliente, permitindo a determinadas marcas, cobrar um preço mais alto sobre seus produtos ou serviços.
Separamos aqui outro artigo complementar sobre a estratégia de precificação.
Busca pela centralidade
Uma das maiores dificuldades que as empresas possuem para alcançar a centralidade do cliente em suas ações e decisões, é falta de integração das áreas de negócio.
É fundamental que todas as áreas mantenham o mesmo foco e que não se percam nos processos, atribuições, indicadores, metas e, principalmente, no objetivo central da empresa. Todas precisam estar alinhadas ao tal objetivo que, neste caso, é uma empresa centrada no cliente.
Uma forma eficiente para se promover a centralidade no cliente é compreender como está o direcionamento de uma empresa, por meio das ações, metas e resultados alcançados.
Tsunami de dados
Ocorre que parte das empresas vivem sob tsunami de dados, com muitos indicadores, mas sem qualquer alinhamento a orientação a definição estratégica da companhia. Isto fica claro, quando se vê pouca centralidade e convergência nos indicadores de cada área de negócio e seus gestores estão mais preocupados em mostrar algum resultado das suas ações, sem necessariamente entender se estão contribuindo com a estratégia e objetivos do negócio.
É comum, nas organizações, que diretor de cada área defina parte dos seus indicadores, metas e ações, sem que dialoguem com outras áreas do negócio,. Muitos nem mesmo entendem com clareza os impactos das suas metas e ações sobre o desempenho dos indicadores das demais áreas do negócio. Além de uma falta de integração, os dados não são medidos na perspectiva do cliente (vamos explicar melhor no decorrer do texto).
Alcançando a centralidade
Uma metodologia bastante eficiente para se alcançar a centralidade da estratégia de negócio é o BSC ou Balanced Socrecard. O Balanced Scorecard (BSC) permite estabelecer um sistema de gestão que traduz a estratégia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos participantes da organização.
Lembre-se: De nada adianta uma massa de dados se não for possível, por meio dela, buscar entendimento e resposta aos questionamentos dos gestores de uma organização.
O Balanced Scorecard permite que os gerentes analisem o negócio a partir de quatro perspectivas importantes. Ele fornece respostas para quatro perguntas básicas:
- Como os clientes nos veem? (perspectiva do cliente)
- Em que devemos nos destacar? (perspectiva comercial interna)
- Podemos continuar melhorando e criando valor? (perspectiva de inovação e aprendizagem)
- Como olhamos para os acionistas? (perspectiva financeira)
Ainda de acordo com Robert S. Kaplan e David P. Norton:
“Ao fornecer aos gerentes seniores informações de quatro perspectivas diferentes, o Balanced Scorecard minimiza a sobrecarga de informações ao limitar o número de medidas usadas. As empresas raramente sofrem com poucas medidas. Mais comumente, eles continuam adicionando novas medidas sempre que um funcionário ou consultor faz uma sugestão que vale a pena. Um gerente descreveu a proliferação de novas medidas em sua empresa como o “programa matar outra árvore”. O Balanced Scorecard força os gerentes a se concentrarem nas poucas medidas mais críticas.”
Para colocar o BSC em funcionamento, as empresas centradas no cliente devem articular metas atreladas as categorias de preocupação do cliente: de tempo, qualidade, desempenho e serviço e, em seguida, traduzir essas metas em medidas específicas.
Vamos tornar o entendimento mais fácil por meio de um exemplo. Vamos supor que em uma empresa centrada no cliente, tenha definido uma meta geral para o desempenho do cliente: colocar produtos padronizados mais cedo no mercado, reduzir o tempo de comercialização dos clientes, tornar-se a marca preferida dos clientes por meio de parcerias com eles e desenvolver produtos inovadores adaptados às necessidades do cliente.
Ao traduzir estas metas gerais em metas específicas os gerentes devem identificar uma medida apropriada para cada uma perspectiva:
Perspectiva financeira, uma medida central possa ser o acompanha do fluxo de caixa (que pode ser afetado pela aceleração dos investimentos para assegurar a redução do tempo de lançamento dos produtos no mercado), mensurando seu sucesso por meio do crescimento das vendas e lucro operacional por divisão, tendo como objetivo/meta o aumento de share de mercado e ROI – Retorno sobre o investimento.
Perspectiva do cliente, deve ser acompanhado o percentual de vendas de novos produtos comparado aos já existentes, assim como prazo de entrega, mensurando a satisfação ou experiência dos clientes com os novos produtos e processo de entrega, definindo metas para alcance dos resultados nestas medidas centrais.
Perspectiva de inovação e aprendizagem, deve-se, por exemplo, estar atendo a hora para se lançar a próxima geração de produtos, amadurecendo com o tempo o melhor momento, focando em produtos que equivalem 80% ou mais em vendas e estabelecendo metas de lançamento de novos produtos para combate a concorrência.
Perspectiva dos investidores ou negócios internos, deve-se avaliar a capacidade tecnológica, estruturando uma melhor geometria de fabricação (estrutura e processos), buscando excelência no tempo de ciclo de produção, otimização dos custos unitários e rendimento do produto, alcançando eficiência na engenharia e uso de materiais.
Tudo deriva dele: O cliente
Perspectiva do cliente
“Medidas baseadas no cliente são importantes, mas devem ser traduzidas em medidas do que a empresa deve fazer internamente para atender às expectativas de seus clientes. Afinal, o excelente desempenho do cliente deriva de processos, decisões e ações que ocorrem em toda a organização. Os gerentes precisam se concentrar nas operações internas críticas que lhes permitam satisfazer as necessidades dos clientes. A segunda parte do Balanced Scorecard dá aos gerentes essa perspectiva interna.” (Robert S. Kaplan e David P. Norton).
As empresas também devem tentar identificar e medir suas principais competências, sejam tecnológicas, produtivas, ou de atendimento aos seus clientes e que permitam assegurar liderança contínua no mercado. As empresas devem decidir em quais processos e competências devem se destacar e especificar medidas para cada uma.
Aqui fazemos um adendo importante: A perspectiva do cliente só poderá funcionar se for direcionada por meio de uma escuta qualificada com sus clientes. Como exemplo, temos o case de uma empresa de telefonia móvel que, após seus diretores lerem o livro “O Jeito Disney de Encantar” estabeleceram uma meta de ser “a Disney da telefonia móvel”.
A partir desta definição a empresa se focou em reestruturar todos os seus processos buscando o máximo de otimização e eficiência, por meio de uma consultoria especializada. Só faltou um detalhe, os processos precisavam ser definidos a partir da perspectiva do cliente, compreendendo o que os atendia bem e o que os frustrava ao longo da jornada.
Ao obter este reconhecimento, a empresa contratou a Jumppi, uma empresa de pesquisa de mercado, especializada e que por meio da escuta qualificada dos clientes, via grupos foco, entrevistas em profundidade, obteve valiosas informações que melhor direcionassem os processos para qualificação dos serviços e melhoria nos índices de satisfação e experiência dos clientes.
Além do BSC as empresas precisam de um bom sistema de informação, baseado em dados, medidas e pesquisas que forneçam dados confiáveis aos gestores. Somente por meio de um sistema de informações ágil e preciso, os gestores poderão tomar decisões em tempo e de forma assertiva para ajustar os processos para alcance dos resultados.
Um bom sistema de informação, deve estar apoiado em dados internos de resultado da companhia (ex. volume de vendas por produto), dados de mercado (indicadores econômicos que apontem o crescimento ou retração do mercado) e dados de pesquisa de mercado (ex. share de vendas, satisfação dos clientes, medidas de percepção de valor, imagem da marca, dentre outros).
Nenhum plano é estático
Perspectiva de aprendizado e inovação
As medidas de negócio baseados no cliente pelo BSC identificam os parâmetros mais importantes para o sucesso competitivo. No entanto as metas podem ir se ajustando ao longo do tempo. A intensa concorrência global e as mudanças no comportamento dos consumidores podem forçar as empresas a rever o seu plano e se ajustar a uma nova realidade, exigindo que as empresas promovam melhorias contínuas.
“A capacidade de uma empresa de inovar, melhorar e aprender está diretamente ligada ao valor da empresa. Ou seja, somente através da capacidade de lançar novos produtos, criar mais valor para os clientes e melhorar a eficiência operacional continuamente, uma empresa pode penetrar em novos mercados e aumentar as receitas e margens – em suma, crescer e, assim, aumentar o valor para os acionistas.” (Robert S. Kaplan e David P. Norton).
Não deixe escapar sua saúde
Perspectiva financeira
Os resultados financeiros derivam de uma boa estratégia e execução. Seus resultados devem ser medidos de forma equiparada a performance de todas as áreas de negócio. Um desempenho financeiro reduzido em um período de grande investimento em desenvolvimento de produtos, deve ser acompanhado, por exemplo, com o êxito do desenvolvimento, cumprimento de cronograma e orçamento, assim como acompanhada a performance de vendas futura.
“As medidas de desempenho financeiro indicam se a estratégia, implementação e execução da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados. Os objetivos financeiros típicos têm a ver com lucratividade, crescimento e valor para os acionistas.” (Robert S. Kaplan e David P. Norton).
Mas todos devem se satisfazer
Perspectiva do Investidor
As medidas para os investidores e acionistas devem estar integradas e atreladas a performance financeira, mas não somente, devem ter uma visão mais integral. Deve estar focadas no alcance de resultado em todas as áreas do negócio, assim como na sua consolidação, desenvolvimento ou crescimento. Indo além, devem enxergar todo processo evolutivo da empresa, tendo como premissa uma análise atual de como estamos e para onde estamos indo.
Os acionistas devem ter a capacidade de interpretar os resultados atuais, mas também compreender as perspectivas futuras da companhia.
Consolidando o todo o processo
Consolidar uma empresa centrada no cliente não depende apenas de uma vontade, de uma intenção ou simples definição de uma companhia, deve ser parte integrante e efetiva da estratégia de negócio. Deve permear todas as suas áreas, tendo pontos de orientação e medida para nortear os colaboradores.
O processo deve ser estruturado com bases sólidas e um fluxo de informação que auxilie o acompanhamento de resultados. Tais informações, fundamentais para clarear a visão do negócio, deve ter medidas simples, diretas e centradas nos objetivos traçados.
Estruturar os dados internos, assim como se apoiar em dados e pesquisa de mercado, permitem as organizações estruturar um sistema de informação preciso e dinâmico para orientação dos gestores.
A Jumppi é uma empresa de inteligência e pesquisa que atua de forma integrada e orientada aos objetivos de nossos clientes. Entendemos que os dados e informações proveniente de nossos estudos devem contribuir para um melhor direcionamento e tomada de decisão. Devem ser parte integrante e apoiada em toda estratégia de negócio.
Converse com um de nossos consultores e entenda melhor como podemos auxiliar na estratégia e sistema de informação da sua empresa.