Introdução – O Dilema da Expansão: Crescer sem Romper com sua Base

Nos últimos anos, a segmentação de mercado voltou ao centro do debate estratégico. Com consumidores cada vez mais fragmentados, hiperconectados e conscientes de seu poder, empresas enfrentam um desafio delicado: como crescer para novos públicos sem romper com os clientes que sustentaram sua trajetória até aqui. Esse dilema — entre a expansão necessária e a preservação da base — exige mais do que técnicas clássicas de marketing: demanda sensibilidade estratégica e compreensão profunda das relações entre segmentos.

Tradicionalmente, segmentar significava dividir o mercado em grupos relativamente homogêneos com base em variáveis demográficas ou psicográficas. Mas esse modelo, embora útil em contextos de comunicação, falha ao orientar decisões estratégicas como inovação, posicionamento, extensão de portfólio ou precificação. Como observou Daniel Yankelovich ainda em 1964, segmentar por idade ou renda muitas vezes explica menos o comportamento do consumidor do que seus valores, funções buscadas e atitudes em relação ao produto.

Décadas depois, essa crítica se mostra ainda mais pertinente. Estudos mais recentes, como o de Hamilton e Wilson (2025), revelam que o problema não é apenas “quem” está em cada segmento, mas como esses segmentos se relacionam entre si. A busca por novos públicos pode gerar conflitos simbólicos, funcionais ou identitários com a base já consolidada — e, se mal gerida, essa tensão pode resultar em perda de reputação, alienação da clientela fiel e erosão de valor da marca.

Este artigo parte dessa premissa: não basta descobrir novos segmentos; é preciso entender suas relações com os segmentos já existentes. A partir do modelo relacional de segmentação proposto por Hamilton e Wilson (2025) — que identifica comunidades separadas, conectadas, incompatíveis e de relação líder-seguidor — propomos uma releitura crítica da segmentação, integrando contribuições de Yankelovich, Meer, Guillén, Bayer e Gavett.

Nos capítulos a seguir, revisitaremos a evolução da segmentação, criticaremos seus desvios contemporâneos, exploraremos os tipos de conflito entre segmentos e apresentaremos um modelo integrado que combina comportamento, valor, funcionalidade e relação intersegmentar. Nosso objetivo é oferecer às organizações um guia estratégico para segmentar com mais consciência, eficácia e sustentabilidade.

Capítulo 1 – A Evolução da Segmentação: Dos Dados ao Significado

A segmentação de mercado sempre foi uma ferramenta essencial para aproximar empresas de seus públicos. Desde os primórdios do marketing moderno, ela permitiu compreender que nem todos os consumidores têm as mesmas necessidades, preferências ou comportamentos — e que abordagens genéricas tendem a ser ineficientes. Contudo, à medida que os mercados evoluíram, também mudou o que significa segmentar de forma eficaz.

Da Segmentação Demográfica ao Psicográfico-Descritivo

No início, predominavam os critérios demográficos: idade, sexo, renda, região geográfica. Essa abordagem, embora simples e operacional, pressupunha que tais variáveis seriam bons preditores de consumo. De fato, durante muito tempo, isso foi suficiente para orientar ações de marketing massivo, sobretudo na era da mídia de massa e dos produtos padronizados.

A partir da década de 1960, entretanto, pesquisadores como Daniel Yankelovich perceberam que variáveis como “homens entre 25 e 34 anos” já não explicavam o comportamento de compra de maneira satisfatória. Em seu artigo seminal New Criteria for Market Segmentation (1964), ele alertou para os limites da demografia e propôs uma segmentação baseada em valores, atitudes e finalidades de uso, ou seja, o porquê do consumo. Um consumidor poderia ter alta renda, mas buscar apenas soluções descartáveis. Outro, com o mesmo perfil, poderia valorizar durabilidade, estética ou simbolismo. A demografia falhava em distinguir essas motivações.

Essa virada levou ao crescimento da segmentação psicográfica, na tentativa de capturar estilos de vida, aspirações e posicionamentos pessoais. Termos como “hedonista urbano”, “tradicionalista racional” ou “tecnófilo experimental” passaram a povoar relatórios de agências e apresentações de marketing. O problema, como posteriormente argumentaria o próprio Yankelovich (com David Meer, em 2006), é que esse tipo de classificação se afastou do seu propósito original: orientar decisões estratégicas com base em comportamentos reais. A segmentação havia se tornado, nas palavras dos autores, uma “atividade de criação de personagens”, mais útil para comerciais do que para estratégia de negócios.

A Virada Comportamental e Funcional

À medida que os dados digitais se tornaram abundantes, o campo da segmentação passou por nova mutação. Surgiram modelos baseados em comportamento de compra, intensidade de uso, fidelidade, migração entre marcas e resposta a estímulos de preço. A ênfase voltou-se para o que os consumidores fazem, não apenas o que dizem sobre si mesmos.

Ao mesmo tempo, ganhou força a ideia de segmentar a partir das funções que os produtos cumprem na vida das pessoas. No modelo dos “jobs to be done”, defendido por Clayton Christensen e retomado por Bayer e Taillard (2013), a segmentação parte da premissa de que os consumidores não compram produtos, mas soluções para tarefas específicas. Um mesmo consumidor pode comprar o mesmo produto para usos completamente diferentes em contextos distintos — e é a função, não a identidade, que orienta suas decisões.

Quando Segmentar Falha: O Desvio de Propósito

Apesar dessa evolução conceitual e tecnológica, muitas organizações ainda utilizam segmentações que são pouco acionáveis, excessivamente genéricas ou irrelevantes para a tomada de decisão. Como alerta Gavett (2014), segmentar só faz sentido se a empresa tiver clareza sobre duas perguntas fundamentais:

1. Por que queremos segmentar?
2. Que decisões vamos tomar com base nisso?

Quando essas respostas não são claras, a segmentação torna-se um exercício superficial — ou pior, um fator de risco estratégico.

Conclusão do Capítulo

A história da segmentação é a história de um instrumento poderoso, mas frequentemente mal utilizado. Ela passou da demografia ao estilo de vida, do estilo de vida ao comportamento e da identidade à função. Em todos os casos, o desafio permanece: traduzir diferenças reais entre consumidores em decisões concretas para marcas, produtos e estratégias.

Nos próximos capítulos, aprofundaremos esse desafio a partir de um novo prisma: como os segmentos se influenciam entre si e como isso pode gerar (ou mitigar) tensões quando buscamos o crescimento.

Capítulo 2 – Segmentar Para o Crescimento: Teoria e Prática

A segmentação de mercado é frequentemente tratada como uma ferramenta descritiva: divide-se o mercado, nomeiam-se os grupos e se constrói uma estratégia de comunicação para cada um. Mas essa visão reduzida — focada apenas em “falar com o público certo” — negligencia o que realmente faz da segmentação uma alavanca estratégica: sua capacidade de guiar decisões sobre onde competir, como crescer e o que desenvolver. Neste capítulo, exploramos como segmentações mal definidas levam a decisões ineficazes, enquanto segmentações bem formuladas permitem à empresa crescer de forma sustentável e relevante.

Segmentar para Comunicar vs. Segmentar para Decidir

Yankelovich e Meer (2006) destacam que muitas segmentações contemporâneas foram capturadas pelo mundo publicitário. Criam-se arquétipos — “o inovador digital”, “a mãe multitarefa”, “o tradicionalista cético” — que funcionam bem em narrativas publicitárias, mas pouco ajudam quando o objetivo é tomar decisões como:

• Qual produto lançar primeiro?
• Qual canal priorizar?
• Qual preço é mais elástico para o segmento A versus o B?

Essas decisões não podem ser fundamentadas apenas em traços psicográficos ou estilo de vida. Elas exigem compreensão de comportamento atual, valor de vida útil do cliente (LTV), custos de aquisição, propensão à mudança, entre outras variáveis concretas.

O Enfoque Estratégico: Segmentação que Informa o Negócio

Para segmentar de forma verdadeiramente estratégica, três princípios são centrais:

1. Segmentar com um problema estratégico em mente

Antes de começar qualquer segmentação, a organização precisa definir: qual decisão precisa ser tomada? Isso pode incluir:

• Reduzir churn;
• Lançar um novo produto;
• Estender uma marca para nova categoria;
• Ajustar o mix de canais.

A segmentação ideal será aquela que revela diferenças relevantes entre os grupos para tomar essa decisão — e não uma que apenas “pareça interessante”.

2. Basear-se no comportamento real e na função desempenhada

Segmentações eficazes estão ancoradas em dados comportamentais observáveis (uso, frequência, valor gasto, canal preferido) e/ou nos jobs to be done, isto é, o que o cliente quer resolver com a solução. Isso permite prever ações futuras — algo que perfis psicográficos raramente fazem.

3. Atualizar a segmentação conforme o mercado evolui

Segmentos não são estáticos. Mudanças tecnológicas, sociais e culturais alteram rapidamente a forma como consumidores agem e pensam. A pandemia, por exemplo, redefiniu comportamentos inteiros de compra em poucos meses. Segmentações baseadas em dados antigos ou traços fixos perdem rapidamente sua utilidade.

Critérios Técnicos para Segmentações Eficazes

Gavett (2014) sintetiza seis critérios fundamentais para julgar a qualidade de uma segmentação. Ela deve ser:

Se a segmentação falha em um ou mais desses pontos, ela provavelmente será pouco útil na prática.

Quando a Segmentação Estratégica Falha

Um exemplo revelador vem do caso da HomeAirCo (Meer & Yankelovich, 2006), que contratou uma consultoria para criar personagens publicitários baseados em cinco arquétipos. Apesar da criatividade da campanha, todos os segmentos tinham exatamente o mesmo número de clientes da marca — o que não ajudou em nada a decidir quem deveria ser priorizado para upsell, retenção ou inovação. A empresa segmentou para comunicar, não para decidir.

Segmentar para Crescer: O Que Isso Significa?

Em mercados saturados e competitivos, o crescimento exige identificar novos segmentos promissores, criar produtos específicos para eles e reconfigurar a estratégia sem perder o core da marca. Isso só é possível com segmentações que:

• mostram oportunidades não exploradas;
• preveem comportamentos futuros;
• ajudam a evitar conflitos com a base existente (tema do próximo capítulo).

É aqui que entrará o diferencial do artigo: mostrar que o crescimento sustentável não depende apenas de quem você escolhe atrair, mas de como esses novos segmentos se relacionam com os antigos — e que tensões surgem dessas relações.

Conclusão do Capítulo

Segmentar para crescer exige mais do que conhecer o público: exige compreender quais públicos valem a pena serem conquistados, com que recursos, e quais riscos essa escolha implica. No próximo capítulo, vamos explorar em profundidade o modelo de Hamilton & Wilson (2025), que oferece uma nova lente sobre a segmentação: não quem o segmento é, mas como ele se relaciona com os outros.

Capítulo 3 – O Modelo Relacional de Segmentos

A maioria das segmentações concentra-se em uma única dimensão: o que define os grupos de clientes. Mas em um cenário onde marcas convivem com audiências múltiplas — muitas vezes com valores e expectativas em choque — entender quem é cada segmento não basta. É preciso compreender como esses segmentos se influenciam mutuamente.

O artigo de Hamilton e Wilson (2025) propõe uma mudança radical: tratar a segmentação não apenas como uma divisão do mercado, mas como um mapa de relações entre grupos de consumidores. O centro do modelo é a ideia de que o sucesso (ou o fracasso) ao atrair novos públicos depende diretamente do tipo de relação que eles têm com os públicos existentes. Segmentar, aqui, deixa de ser apenas sobre “alvo” e passa a ser também sobre dinâmica social, simbólica e emocional entre segmentos.

As Duas Dimensões do Modelo Relacional

Segundo os autores, a interação entre segmentos pode ser classificada a partir de duas dimensões fundamentais:

1. Tipo de valor que os segmentos buscam:
   • Valor divergente: cada grupo busca algo distinto da marca (ex: um compra pela performance, outro pelo status).
   • Valor colaborativo: o valor de um grupo depende do envolvimento do outro (ex: compradores e vendedores no eBay).
2. Sensibilidade entre segmentos:
   • Indiferentes: os segmentos não se importam com quem mais consome a marca.
   • Influenciáveis: os segmentos se importam com quem mais consome a marca — e isso pode gerar atração ou rejeição.

Essas dimensões combinadas resultam em quatro tipos de relação intersegmentar, cada uma com riscos e oportunidades distintas.

Os Quatro Tipos de Relação Entre Segmentos: Como Crescer com Inteligência Relacional

Segundo Hamilton e Wilson (2025), todo esforço de segmentação traz consigo uma tensão potencial entre públicos diferentes. Para lidar com isso de forma estratégica, é necessário entender como os segmentos interagem em relação à marca. Essa interação depende de dois eixos fundamentais:

1. O tipo de valor que os segmentos buscam na marca:
   • Divergente: cada segmento quer algo diferente da marca (ex: performance técnica vs. estilo).
   • Colaborativo: o valor de um grupo depende ou é ampliado pela presença do outro (ex: compradores e vendedores numa plataforma).
2. O grau de sensibilidade entre os segmentos:
   • Indiferentes: os grupos não se importam com quem mais consome a marca.
   • Influenciáveis: os grupos reagem à presença ou ausência de outros, podendo se atrair ou repelir mutuamente.

A combinação desses dois eixos gera quatro tipos distintos de relação intersegmentar, com implicações práticas diretas para o crescimento de marcas. A seguir, detalhamos cada um:

1. Comunidades Separadas (Valor Divergente + Baixa Sensibilidade). Como funciona:

São segmentos que consomem a marca por razões muito diferentes, mas não se importam com quem mais a consome. O que os atrai são atributos distintos — e coexistem sem se afetarem. Exemplo:

A Nike atende simultaneamente:

• Corredores que buscam performance técnica;
• Jovens urbanos que valorizam o design e a cultura do tênis;
• Jogadores de basquete que buscam inspiração em astros como LeBron James.

Esses públicos buscam coisas diferentes, mas não se incomodam com a existência dos demais.

Estratégia para marcas:

• Desenvolver produtos, mensagens e canais personalizados para cada grupo.
• Evitar unificação excessiva de identidade, pois cada grupo exige uma proposta distinta.
• Arquitetura de marca flexível (ex: sublinhas, endossos diferenciados).

Bom caminho para crescer sem risco de ruptura, desde que a marca aceite a complexidade operacional de atender a múltiplos públicos com propostas paralelas.

2. Comunidades Conectadas (Valor Colaborativo + Baixa Sensibilidade). Como funciona:

Os diferentes segmentos adicionam valor uns aos outros pela própria presença. Mesmo que não interajam diretamente, a marca torna-se mais útil quanto mais grupos participam. Exemplo:

O LinkedIn é valioso porque:

• Os recrutadores estão lá.
• Os candidatos estão lá.
• Os profissionais de marketing, vendas, tecnologia estão lá.

Quanto maior e mais diverso o ecossistema, mais útil a rede se torna para todos — mesmo que esses grupos não compartilhem objetivos.

Estratégia para marcas:

• Estimular o crescimento transversal, promovendo inclusão de diversos segmentos.
• Evitar focar apenas no “grupo principal” — o valor está na diversidade.
• Priorizar efeitos de rede e experiências compartilhadas.

Altamente escalável, desde que a marca mantenha qualidade e propósito claro para todos os segmentos.

3. Segmentos Líder–Seguidor (Valor Colaborativo + Alta Sensibilidade). Como funciona:

Um grupo (o líder) concede prestígio, status ou validação ao outro (o seguidor), que consome a marca porque admira ou deseja se aproximar do líder. Aqui, a influência simbólica é central. Exemplo:

A Le Creuset é usada por chefs profissionais (líderes).
Públicos domésticos (seguidores) compram o produto por quererem cozinhar como os profissionais — mesmo que nunca usem metade dos recursos da panela.

Estratégia para marcas:

• Investir na fidelização e no destaque do grupo líder, pois ele é o pilar aspiracional.
• Nunca abandonar o líder em prol do seguidor (mesmo que o segundo compre mais).
• Manter autenticidade e autoridade, evitando “diluição” da imagem.

Grande potencial de crescimento via efeito aspiracional, mas risco alto se o grupo líder for ignorado ou se afastar.

4. Segmentos Incompatíveis (Valor Divergente + Alta Sensibilidade) Como funciona:

Os segmentos querem coisas diferentes da marca e reagem negativamente à presença do outro. O que atrai um grupo pode afastar o outro — por valores, identidade ou simbologia. Exemplo:

A Kohl’s tentou atrair um novo público com produtos premium, diminuindo a oferta de itens baratos que sustentavam sua base tradicional. Resultado: perdeu clientes fiéis sem atrair os novos.

Estratégia para marcas:

• Evitar esforços unificados de posicionamento: o risco de conflito simbólico é alto.
• Usar marcas diferentes, canais paralelos ou portfólios separados para acomodar públicos com valores conflitantes.
• Fazer pesquisas antecipadas sobre reações cruzadas antes de reposicionar ou estender portfólio.

Crescer nesse cenário exige estratégia cirúrgica. Caso contrário, a marca pode sofrer erosão de reputação e perda de base.

Resumo das Estratégias por Tipo de Relação

Por que isso importa?

A grande inovação do modelo relacional é mostrar que segmentar não é apenas “atrair o novo”, mas “preservar o que já existe”. Ao ignorar como os segmentos interagem, muitas empresas criam rupturas simbólicas irreparáveis.

Empresas como Bud Light, WeightWatchers e até a Sephora enfrentaram reações negativas ao reposicionar-se para novos públicos sem considerar os vínculos emocionais, culturais ou simbólicos com seus clientes originais.

Como usar o modelo na prática

Antes de perseguir um novo segmento, as marcas devem se perguntar:

1. O valor que esse novo público busca é compatível com o da base atual?
2. Esses segmentos se observam e se influenciam?
3. Há risco de o novo grupo “desvalidar” a marca perante o grupo tradicional?
4. Existe uma forma de atender ambos sem gerar tensão?

A resposta a essas perguntas define se a marca pode crescer com segurança ou se precisará reconfigurar sua arquitetura de marca, separar canais, diferenciar ofertas — ou até mesmo recuar da iniciativa.

Conclusão

O modelo relacional nos ensina que segmentar para crescer exige mais do que mirar novos públicos — exige respeito às conexões simbólicas entre os grupos. Crescimento sem estratégia relacional pode significar não só o fracasso da expansão, mas a destruição da própria base. Compreender essas relações é o primeiro passo para fazer escolhas conscientes sobre onde crescer, como crescer e — principalmente — o que não fazer.

Capítulo 4 – Conflitos entre Segmentos: Fontes e Soluções

Toda marca que cresce inevitavelmente enfrenta tensões entre públicos. Crescer significa incluir novas vozes, novos valores e novas expectativas — mas também correr o risco de romper com vínculos simbólicos consolidados. Quando diferentes segmentos da base de clientes possuem visões, comportamentos e percepções incompatíveis, a segmentação mal planejada pode gerar rejeição, boicotes, abandono da marca e crise de identidade.

Este capítulo explora as principais fontes de conflito intersegmentar e apresenta estratégias para que as marcas antecipem, mitiguem ou superem essas tensões, com base no framework relacional de Hamilton & Wilson (2025) e nas contribuições de autores como Yankelovich, Meer e Guillén.

Por que os conflitos entre segmentos ocorrem?

Embora muitos gestores acreditem que “mais público = mais sucesso”, isso só é verdade quando os públicos podem coexistir em paz. O problema é que segmentos diferentes nem sempre compartilham:

• os mesmos valores;
• os mesmos comportamentos de consumo;
• a mesma visão sobre o que a marca representa.

Essas diferenças, quando não reconhecidas, podem gerar conflitos que prejudicam tanto os novos esforços quanto a base existente. Hamilton & Wilson identificam quatro principais fontes de conflito:

1. Conflito Funcional

Quando um grupo atrapalha o uso ideal do produto ou serviço por outro grupo.

Exemplo:

A Starbucks, inicialmente um “terceiro lugar” para relaxar, passou a atrair um grande público de clientes apressados, buscando apenas conveniência. Isso criou atritos com os frequentadores originais que valorizavam a experiência tranquila — gerando insatisfação com filas, ruídos e mudanças no ambiente.

Soluções:

• Criar zonas ou formatos diferentes (ex: lojas express vs. lojas lounge).
• Diferenciar a experiência por local, canal ou período do dia.
• Identificar e preservar os valores centrais de uso para cada público.

2. Conflito Simbólico

Quando a presença de um novo grupo compromete a identidade percebida da marca por outro grupo.

Exemplo:

A marca de luxo Burberry enfrentou forte reação quando sua estética começou a ser associada a públicos jovens e de classe trabalhadora (“chav culture”), o que levou consumidores tradicionais a se afastarem da marca. Soluções:

• Cuidar da simbologia da marca: quem usa importa tanto quanto o que é usado.
• Criar submarcas ou linhas paralelas que acomodem públicos com identidades distintas.
• Evitar mensagens e parcerias que possam colidir com a percepção simbólica dos segmentos mais sensíveis.

3. Conflito Aspiracional Reverso

Quando a marca é vista como menos “aspiracional” após se tornar acessível a outros grupos. Exemplo:

Marcas que foram símbolos de exclusividade podem perder sua aura ao se tornarem populares demais. Alguns clientes abandonam não por insatisfação funcional, mas porque não querem compartilhar o símbolo com “qualquer um”. Soluções:

• Preservar elementos de exclusividade e diferenciação mesmo ao democratizar o acesso.
• Criar versões limitadas, edições especiais ou programas exclusivos para o grupo aspiracional.
• Usar influenciadores que mantêm o prestígio simbólico da marca.

4. Conflito de Expectativas Estratégicas

Quando o novo público traz expectativas diferentes daquelas que a marca tradicionalmente entrega. Exemplo:

WeightWatchers sofreu críticas quando reposicionou sua marca para se afastar do conceito de “emagrecimento” e aproximar-se de temas como bem-estar e aceitação corporal. Parte de sua base tradicional sentiu-se traída por ver a missão histórica da marca diluída. Soluções:

• Comunicar transições de posicionamento com clareza, acolhendo públicos históricos.
• Fazer movimentos gradativos e testados antes de transformações amplas.
• Manter consistência nos valores fundamentais, mesmo que a linguagem evolua.

Estratégias Gerais para Mitigar Conflitos

Com base nos casos discutidos, podemos estruturar um conjunto de ações práticas para prevenir ou mitigar conflitosentre segmentos:

Conclusão do Capítulo

Conflitos entre segmentos não são acidentes — são consequências previsíveis da segmentação mal orientada. Toda expansão precisa ser acompanhada de sensibilidade relacional e estratégia simbólica. Mais do que crescer, marcas precisam crescer sem perder quem já confia nelas. E isso requer reconhecer que cada segmento é também um universo de sentidos e expectativas.

No próximo capítulo, apresentaremos um modelo integrado de segmentação estratégica que une comportamento, valor funcional, aspirações simbólicas e relações intersegmentares — oferecendo um caminho mais completo e seguro para decisões de crescimento.

Capítulo 5 – Além dos Rótulos: A Queda das Gerações e o Surgimento do “Pós-segmento”

A segmentação por gerações foi, por décadas, um atalho popular para entender comportamentos de consumo. Conceitos como “Baby Boomers”, “Geração X”, “Millennials” e “Gen Z” tornaram-se parte do vocabulário cotidiano das equipes de marketing, guiando campanhas, designs e até a cultura organizacional de empresas inteiras. No entanto, como aponta Mauro Guillén (2024) em seu artigo The Future of Marketing Is Intergenerational, essa lógica geracional está cada vez mais desatualizada, imprecisa e contraproducente.

Este capítulo propõe uma ruptura com a obsessão geracional e a construção de uma nova lógica de segmentação: pós-geracional, individualizada e orientada por dados e valores reais.

A Fragilidade do Enquadramento Geracional

Segmentar por geração pressupõe que indivíduos nascidos em uma determinada faixa etária compartilham valores, comportamentos e expectativas. Mas a realidade mostra que diferenças dentro de uma geração muitas vezes são maiores do que entre gerações distintas.

Exemplo:

Um millennial branco, urbano e universitário vivendo em São Paulo pode ter comportamentos e preferências de consumo radicalmente diferentes de um millennial negro, periférico e informal vivendo no interior da Bahia — mesmo sendo da “mesma geração”. Além disso, pesquisas mostram que:

• As fronteiras entre gerações são arbitrárias (Guillén, 2024);
• As diferenças de valores e consumo são mais bem explicadas por experiência de vida, classe social, localização geográfica e contexto histórico local do que por idade;
• Com o aumento da longevidade, o envelhecimento não implica mais retirada do consumo ou da vida ativa.

O Custo Estratégico da Segmentação Geracional

A segmentação geracional traz riscos claros para as marcas:

1. Estereotipação e simplificação excessiva, levando a mensagens genéricas e ineficazes;
2. Ignorar públicos valiosos, como os consumidores com mais de 60 anos — cuja renda é estável e em crescimento, mas frequentemente excluídos da publicidade;
3. Falta de relevância: jovens não querem mais ser definidos como “Gen Z” — querem ser reconhecidos como indivíduos.

Caso emblemático:

O mercado automotivo continua a retratar o comprador típico como um jovem descolado, apesar de quase metade dos carros novos nos EUA serem comprados por pessoas acima dos 50 anos. Resultado? Desconexão com o público real e perda de efetividade publicitária.

Pós-segmentação: O Futuro Baseado em Dados, Contexto e Valores

Ao invés de rotular as pessoas por idade, o novo paradigma propõe segmentá-las por:

• Função ou contexto de uso (jobs to be done);
• Comportamentos reais, observáveis em tempo real;
• Valores e estilos de vida atualizados, não herdados;
• Influência intergeracional, e não apenas dentro da mesma faixa etária.

“Não há um consumidor Gen Z, há um estudante de 20 anos que valoriza agilidade, mobilidade e propósito — e outro que prefere tradição, estabilidade e exclusividade.”

Essa abordagem é mais precisa, responsiva e permite que marcas construam identidades ageless, baseadas em propósito e experiência, não em idade.

O Poder do Marketing Intergeracional

Guillén propõe não apenas abandonar os rótulos geracionais, mas também usar a intergeracionalidade como força de coesão:

• Consumidores jovens são influenciados por pais, avós e “granfluencers”;
• Há pontos de contato reais entre gerações — como experiências compartilhadas, valores comuns (como sustentabilidade, comunidade, segurança);
• A tecnologia permite personalizar mensagens e produtos por indivíduo, não por grupo etário.

Estratégias intergeracionais:

• Campanhas que valorizam valores transversais, como inclusão, autenticidade, funcionalidade;
• Designs universais, que falam com diferentes públicos sem exclusão;
• Produtos que evoluem com a pessoa ao longo do tempo, em vez de limitar-se a uma fase da vida.

🛠 Como Construir uma Marca Pós-geracional

Conclusão do Capítulo

As gerações, como categorias de segmentação, estão se tornando anacrônicas. Em um mundo orientado por dados, movido pela personalização e marcado por complexidade social crescente, rótulos simples produzem decisões erradas. O futuro do marketing — e da segmentação — está na compreensão contextual do indivíduo, na criação de marcas ageless e na valorização dos pontos de contato entre diferentes públicos, e não na sua separação artificial.

No próximo capítulo, propomos um modelo integrado de segmentação estratégica, capaz de alinhar comportamento, valor funcional, relações simbólicas e conexões intersegmentares — um caminho prático para segmentar melhor e crescer com mais consciência.

Capítulo 6 – Novos Paradigmas: Segmentação por Valor, Função e Comportamento

A segmentação estratégica, tal como praticada por muitas organizações, ainda se baseia em rótulos frágeis e categorias genéricas — como idade, gênero, classe social e localização. Embora úteis para ações operacionais, essas categorias explicam pouco sobre o que realmente motiva o consumidor, como ele percebe valor, em que contexto utiliza o produto e como se relaciona com outros segmentos.

Neste capítulo, propomos um modelo ampliado de segmentação que integra quatro dimensões fundamentais: comportamento, valor funcional, valor simbólico e relações intersegmentares. Essa abordagem multidimensional busca oferecer às marcas ferramentas mais ricas e atualizadas para crescer com coerência, relevância e sustentabilidade.

1. Segmentação por Comportamento Real

Ao invés de inferir o que o consumidor quer a partir de suas características demográficas, o novo paradigma começa pela observação do comportamento:

• Quais produtos o consumidor comprou?
• Com que frequência e por quais canais ele interage com a marca?
• Em que contexto ele consome (sofrimento, celebração, rotina, emergência)?
• Ele é um explorador ou um leal?
• Ele influencia outros ou é influenciado?

Esses dados, coletados por sistemas CRM, plataformas digitais e pesquisas etnográficas, permitem segmentar com base em atitudes e padrões de ação concretos — muito mais confiáveis do que autorrelatos ou inferências demográficas.

2. Segmentação por Função e Uso (Jobs to Be Done)

Inspirado por Clayton Christensen e outros pensadores da inovação, o modelo de “jobs to be done” propõe que os consumidores não compram produtos — contratam soluções para realizar tarefas específicas em suas vidas. Exemplos:

• Uma mesma marca de suco pode ser consumida:
  • Por mães preocupadas com nutrição infantil;
  • Por jovens atletas buscando hidratação natural;
  • Por adultos em dietas restritivas;
  • Por idosos em busca de sabor e leveza.

Todos compram “o mesmo produto”, mas por razões totalmente diferentes. Conhecer a função desejada, e não apenas o perfil do comprador, é essencial para segmentar com precisão e inovar com propósito.

3. Segmentação por Valor Simbólico

Produtos e marcas carregam significados que transcendem sua utilidade prática. Roupas, carros, eletrônicos, alimentos e até mesmo aplicativos comunicam identidade, status, valores e aspirações. Nesse sentido, segmentar significa entender:

• O que o produto representa para o consumidor?
• Com quem ele se sente alinhado ao usá-lo?
• Quem ele quer evitar parecer?

Marcas como Harley-Davidson, Apple ou Patagonia criam valor não apenas por desempenho, mas por significados compartilhados com suas tribos. Nesse modelo, segmentar implica mapear comunidades simbólicas, não apenas clusters de consumo.

4. Segmentação por Relação Intersegmentar

Como explorado no Capítulo 3, os segmentos não existem isoladamente. Eles coexistem, colidem ou colaboram dentro do ecossistema da marca. Ignorar essas interações pode levar a conflitos estratégicos e perda de valor. Integrar essa dimensão significa:

• Avaliar o grau de compatibilidade simbólica e funcional entre os segmentos;
• Diagnosticar se a entrada de novos públicos reforça ou compromete a proposta da marca;
• Escolher o tipo de arquitetura de marca ou canal mais adequado para acomodar múltiplos segmentos sem gerar atrito.

Como Integrar as Quatro Dimensões?

A proposta é ir além do “modelo linear” de segmentação (perfil → mensagem) e adotar uma abordagem matricial e relacional:

Essa matriz permite construir segmentos vivos, dinâmicos e estrategicamente posicionados, que respeitam não só o consumidor individual, mas também a ecologia simbólica e relacional do mercado.

Resultados Esperados com a Nova Segmentação

Marcas que adotam esse modelo tendem a:

• Criar propostas de valor mais alinhadas às motivações reais dos clientes;
• Lançar produtos com maior taxa de aceitação;
• Evitar conflitos entre públicos com estratégias mais refinadas;
• Aumentar a lealdade e o engajamento ao falar com autenticidade a cada grupo;
• Ter crescimento mais sustentável e menos arriscado.

Conclusão do Capítulo

A nova segmentação não substitui a antiga apenas por ser mais “moderna” — mas porque responde melhor aos desafios contemporâneos de complexidade, personalização e relacionamento. Ao integrar comportamento, função, símbolo e relação, ela oferece um mapa mais completo para entender, servir e respeitar os múltiplos públicos que uma marca deseja alcançar. E mais do que isso: oferece um caminho para crescer sem se fragmentar.

No próximo e último capítulo, apresentamos recomendações práticas para que as organizações repensem suas estratégias de segmentação e avancem rumo a um marketing mais relacional, ético e eficaz.

Capítulo 7 – Recomendações Finais: Segmentar com Consciência Estratégica

Ao longo deste artigo, propusemos uma reavaliação profunda do modo como as empresas segmentam seus mercados. O crescimento organizacional não pode mais se apoiar em fórmulas simples ou em categorias demográficas herdadas. Em um cenário onde consumidores exigem relevância, coerência e autenticidade, segmentar exige mais do que dividir — exige compreender e se posicionar com inteligência relacional.

Este capítulo final apresenta um conjunto de recomendações estratégicas para orientar organizações que desejam segmentar com maior consciência e sofisticação, evitando os erros comuns da expansão desatenta e abraçando um marketing mais sustentável e conectado à realidade contemporânea.

1. Revisite os Fundamentos: Para que segmentar?

Antes de decidir como segmentar, pergunte por que. A segmentação deve ser um instrumento para criar valor mútuo— para o cliente e para a empresa —, não apenas uma ferramenta de clusterização.

• Minha segmentação ajuda a personalizar a proposta de valor?
• Está baseada em dados reais ou em estereótipos?
• Serve para decisões estratégicas ou apenas campanhas pontuais?

2. Entenda profundamente o seu segmento atual

Antes de expandir, mergulhe no que já funciona:

• O que seus clientes atuais valorizam?
• Como eles veem a marca?
• Quais são os sinais simbólicos que os unem?
• Que tipo de exclusividade ou afinidade eles esperam preservar?

Insight: Ignorar a base existente é o caminho mais rápido para perder identidade.

3. Analise a relação entre segmentos antes de tomar decisões

Use o modelo relacional (Hamilton & Wilson) como bússola:

O problema não é crescer. O problema é crescer onde há conflito não gerenciado.

4. Adote uma matriz de segmentação multidimensional

Vá além do perfil e use quatro lentes simultaneamente:

1. Comportamento real (dados observáveis)
2. Função buscada (o “job to be done”)
3. Valor simbólico (identidade e percepção)
4. Relações entre segmentos (impacto cruzado)

Ferramenta prática: Matriz 4D de segmentação estratégica.

5. Construa marcas “ageless” e transversais

Evite a armadilha das gerações. Em vez disso:

• Fale com valores compartilhados entre idades;
• Crie produtos e comunicações intergeracionais;
• Não exclua o público sênior, nem infantilize o jovem.

Consumidores não querem ser seus rótulos. Querem ser vistos como inteiros.

6. Use dados para personalizar, mas sem perder propósito

A personalização tecnológica deve ser guiada por uma visão estratégica e ética:

• Mantenha coerência da marca ao personalizar;
• Não comprometa propósitos maiores em busca de microconversões;
• Teste e ouça: nem toda inovação será aceita por todos — e tudo bem.

Dados mostram o “como”, mas só estratégia revela o “porquê”.

7. Segmentar também é uma escolha ética

As decisões de segmentação definem:

• Quem a marca inclui ou exclui;
• Quem se sente representado ou invisibilizado;
• Quem tem acesso ou não ao valor criado.

Segmente com responsabilidade. Em tempos de polarização, desigualdade e vigilância ética crescente, o marketing não pode se eximir das consequências simbólicas e sociais de suas escolhas.

Considerações Finais

Segmentar nunca foi apenas dividir. É escolher com quem a marca deseja se relacionar, que histórias deseja contar e que futuros pretende construir. Ao abandonar os atalhos fáceis e abraçar a complexidade, as organizações ganham algo raro: relevância duradoura.

Não se trata apenas de atrair novos clientes sem alienar os antigos. Trata-se de construir marcas relacionais, conscientes e atentas às conexões que criam ou rompem. E esse é o verdadeiro poder da nova segmentação estratégica.

A segmentação estratégica, quando bem conduzida, é um diferencial competitivo poderoso. Contudo, exige sensibilidade, profundidade analítica e um olhar atento para o que está além das métricas superficiais — é necessário compreender pessoas em seus contextos, valores, aspirações e contradições. E esse processo não se faz por intuição: exige escuta qualificada, coleta de dados estruturada e análise rigorosa.

É nesse ponto que entra o trabalho da Jumppi Inteligência e Pesquisa. Atuando na intersecção entre dados, estratégia e comportamento humano, a Jumppi oferece soluções que ajudam empresas e instituições a compreender melhor seus públicos, mapear territórios simbólicos e identificar oportunidades de crescimento sustentável. Seja por meio de pesquisas qualitativas, análises quantitativas, diagnósticos de posicionamento ou estudos de mercado, a Jumppi transforma dados em decisões.

Mais do que descobrir “quem é o público”, a proposta é responder por que ele se conecta com a marca — e como essa conexão pode evoluir sem rupturas. As pesquisas desenvolvidas pela Jumppi fornecem o alicerce necessário para aplicar com precisão os princípios apresentados neste artigo: segmentar com consciência, crescer com coerência e construir marcas com significado.

Segmentar bem é dialogar melhor. E toda boa conversa começa com escuta.