Neste conteúdo vamos contar a vocês o que aprendemos com a jornada do cliente, após a realização de pesquisas para mapeamento da jornada e adequação a experiência do cliente em diversos setores. A final, o que aprendemos com a jornada do cliente?
Em primeiro lugar é preciso entender que a jornada do cliente não funciona sem uma empresa estar centrada no cliente. Parece óbvio não é? Mas muitas empresas ainda não compreendem bem, ou simplesmente tomam suas decisões sem ouvir seus clientes.
Mas qual o sentido disto? Realmente nenhum! Ocorre que muitas empresas e profissionais de marketing, seja por excesso de confiança, falta de tempo ou limitações impostas, buscam mapear a jornada do cliente de dentro para fora, pensando nos seus processos e serviços e, simplesmente, buscando ser mais eficientes nos processos no que já realizam.
Acontece que nem sempre se trata, por exemplo, de ser mais ágil, atender em menos tempo, otimizar os pontos de contato etc. O objetivo central é impactar o cliente com uma experiência positiva e, por vezes, encantadora. Na visão interna, busca-se eficiência e redução de custo, mas o marketing não pode deixar de lado a experiência do cliente e que, por vezes, não corresponde aos objetivos centrados simplesmente em custos.
Entendemos que a experiência vivenciada pelos clientes é fundamental para geração de satisfação, fidelidade e recompra. Assim, precisamos ouvi-los e ajustar os processos e serviços a sua necessidade ou desejo. Precisamos enxergar a empresa aos olhos dos nossos clientes.
Além da satisfação, o processo ajustado na perspectiva do cliente, pode se tornar um importante diferencial em relação a seus competidores e deve ser parte integrante da estratégia da organização.
Então não se trata daquilo que entendermos ser o melhor para o cliente, mas de compreender o que ele (o cliente) espera de nós. Devemos considerar, internalizar sua visão e, sendo viável, ajustar os processos e serviços para melhor atendê-lo.
Mas afinal, o que aprendemos com a jornada do cliente? Neste conteúdo vamos comentar 03 aprendizados com cases contextualizando seus efeitos e resultados na prática, são eles:
- A necessidade de adequar a cultura da empresa para estar Centrada no Cliente (customer centric);
- É preciso entender o que está e não está funcionando e se adequar;
- Não basta entender a jornada do cliente, é preciso monitorar a satisfação dos clientes.
1. A necessidade de adequar a cultura da empresa para estar Centrada no Cliente (customer centric)
A própria denominação acima já diz tudo. Para se tornar uma empresa centrada no cliente é preciso começar pela cultura da empresa. Ajustar a cultura de uma empresa não é nada fácil e depende diretamente o envolvimento da liderança, atuando como um catalizador, direcionando os objetivos e alcançando todos os níveis hierárquicos.
Mas porque estar presente na cultora é tão essencial? A cultura é o núcleo mais importante para determinar as diretrizes de uma empresa. Tudo o que se faz, se remete a sua cultura, mesmo que indiretamente ou implicitamente.
A cultura de uma empresa tem o poder de contagiar os colaboradores, de envolvê-los em situações, desafios que, principalmente, orientam, dão senso de pertencimento e sentido as ações que precisam ser implementadas.
Sem estar presente na cultura da empresa temos apenas orientações e ações pontuais, vagas, que podem ou não ser continuadas ao sabor de outras decisões ou objetivos da empresa. Aqui, sem estar presente na cultura, o processo centrado no cliente, é apenas algo momentâneo e suscetível ao “sabor do vento”. A cada momento apontando para uma nova direção.
Dica: para se tornar uma empresa centrada no cliente envolva sua liderança, comesse pelos níveis hierárquicos superiores.
E onde vimos ser aplicado
Na Jumppi, em um de nossos projetos, tivemos um exemplo marcante onde todo processo de centralidade do cliente foi promovido pela alta direção de uma empresa de telefonia móvel.
Em determinada ocasião, envolvidos no planejamento estratégico da companhia, os diretores de uma grande empresa de telefonia móvel no Brasil, foram desafiados a ler “O jeito Disney de encantar os clientes”. O livro funcionou como uma fagulha e desencadeou todo um novo direcionamento para a empresa.
Os diretores saíram do processo decididos a se tornar “a Disney da telefonia móvel”. Parece ser um desafio grande, não é? Mas tal determinação passou a orientar toda a visão da empresa. Em um primeiro momento começaram a rever todos os seus processos, por meio de uma consultoria especializada em engenharia de processos.
Após mapeados todos os processos já existentes, a centralidade do cliente passou a ressoar internamente e despertar a necessidade de trazer a visão do cliente para qualquer ajuste proposto. Aqui percebemos claramente a orientação da alta hierarquia, que atuou diretamente na mudança de direção.
Neste momento a Jumppi em conjunto com a consultoria de processos, estruturou um projeto de pesquisa para uma escuta qualificada dos clientes de diferentes segmentos.
O estudo buscou entender com profundidade a percepção e relação dos clientes com os serviços prestados pela empresa. Em primeiro momento muitos ajustes foram recomendados para melhor entendimento da jornada do cliente sob sua ótica. E, em segundo, foram sugeridos ajustes em processos ao longo de toda a jornada.
É claro que se tornar “a Disney da telefonia móvel” é um desafio gigante para uma empresa com uma cadeia de prestação de serviços longa como a de telefonia, mas é notável como a mudança de direção e perspectiva da empresa centrada no cliente, promoveu o impulso necessário para uma mudança significativa na jornada do cliente.
2. É preciso entender o que está e não está funcionando e se adequar
Outro processo que vivenciamos se deu em uma empresa do setor de real state (construtora de edifícios residenciais). Aqui tivemos um desafio de, através de um processo de pesquisa estruturado, mapear e descrever todo o processo de jornada do cliente passo a passo, identificando o seu grau de satisfação em cada etapa de contato, além de identificar quais processos precisariam de ajustes para melhor atender seus clientes.
Este foi um desafio grande, pois a maior parte das empresas do setor de construção tem seus processos, de forma pragmática, estruturados com mesma visão de engenharia aplicadas em seus projetos de construção. O marketing, normalmente, está focado na visibilidade da marca, empreendimentos e promoção da venda.
A pesquisa trouxe muitos benefícios para a organização, que passou a entender com clareza toda a jornada do seu cliente, permitindo alterar o que não funcionava e desenvolver soluções para melhor encantar seus clientes. As mudanças passaram desde o planejamento dos novos empreendimentos, até os processos de venda, contratação e relação de uso e suporte ao cliente.
3. Não basta entender a jornada do cliente, é preciso monitorar a satisfação dos clientes
Outro aprendizado é a necessidade de monitorar continuamente a experiência dos clientes. Existem diversas formas de monitorar a Jornada do Cliente. Em qualquer que seja, o fundamental é aplicar de modo que não se perca a centralidade no cliente.
Métodos como a pesquisa NPS 3.0, fornecem indicadores bastante consistentes sobre o que está acontecendo, além de permitir definir um plano de ação para resolução dos problemas em tempo mais curto (Hoje as empresas precisam ser ágeis nas respostas aos clientes), além de acompanhar seus resultados de performance em vendas e relacionamento com clientes.
Outra forma de acompanhar a experiência dos clientes é por meios de uma pesquisa de satisfação mais robusta, normalmente realizada ao final de um período (semestral ou anual, por exemplo). A pesquisa de satisfação é complementar ao NPS, é mais detalhada e produz importantes indicadores para o planejamento de ações e ajustes nos produtos e na prestação de serviços.
Além destes, realizar uma escuta qualificada, por meio de pesquisas qualitativas, é fundamental para rever seus processos e manter a empresa centrada no cliente. Por meio das pesquisas qualitativas é possível se retirar importantes insights e que podem fazer muita diferença na relação com seus clientes.
A Jumppi já desenvolve diversos projetos estruturados, continuados ou não, para produzir indicadores que mensurem a experiência do cliente. Sem tais indicadores, é impossível atuar de forma centrada no cliente.
Nestes estudos conduzidos são realizados importantes apontamentos e sugestões, tornando as empresas mais orientadas, assertivas e ágeis no atendimento as expectativas dos clientes.
Dentre estes trabalhos, destacamos uma empresa, fornecedoras de insumos para o Agro brasileiro, onde a jornada de monitoramento do NPS, dentro da jornada do cliente, permitiu compreender o que estava ou não funcionando, reunindo importantes contribuições dos seus clientes sobre o processo de vendas, distribuição e suporte, por exemplo.
Todos os seus gestores, a partir dos resultados de NPS e apontamentos dos clientes, foram reunidos para se estabelecer metas não somente de NPS, mas de resolução dos problemas apontados pelos clientes, tornando a empresa mais eficiente e centrada no cliente.
Tais ações evoluíram para uma melhor estruturação do setor de customer succes, que passou a atuar de com mais agilidade e de forma direcionada aos problemas mapeados, fortalecendo o relacionamento com seus clientes.
Seja qual for o seu desfio, a Jumppi possui profissionais e empresas parceiras especialistas em Jornada do Cliente, mensuração da experiência do cliente e monitoramento por meio de NPS, pesquisa de satisfação ou pesquisas qualitativas customizadas, que ajudarão o seu negócio a dar um salto para a era das empresas centradas no cliente.
Entre em contato e entenda como podemos ajudar o seu negócio.
Empresas parceiras:
Crown Consultoria Especializada na Jornada do Cliente e Cultura Centrada no Cliente
Outsidein – Especialistas em CX e Customer Centric
Sobre a Empresa
A Jumppi é um instituto de pesquisa especializado em inteligência de mercado e ciência de dados, com mais de 20 anos de experiência em ajudar empresas a tomar decisões estratégicas baseadas em dados confiáveis.
Seja para pesquisa de satisfação (NPS), avaliação de marca, análise de concorrência ou teste de produto, nossos métodos de pesquisa quantitativa e qualitativa garantem insights precisos para impulsionar seu negócio.
Converse com nossos especialistas e descubra como uma empresa de pesquisa pode transformar dados em resultados:
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✅ Pesquisa de opinião e NPS – Mensure a satisfação do cliente e fidelidade à marca;
✅ Teste de produto e embalagem – Valide lançamentos antes de ir para o mercado;
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Na Jumppi, somos referência como empresa de pesquisa, combinando metodologias robustas e tecnologia de ponta para entregar dados qualificados que geram ações concretas. Fale conosco e transforme informações em vantagem competitiva!
📊 Soluções personalizadas para cada desafio do seu negócio.
Nem sempre decisões de consumo são racionais ou lineares, os consumidores compram, em muitos momentos, de forma projetiva, baseados não em quem são, mas em quem gostariam de ser. O consumo compensatório busca reduzir ou adequar esta incongruência e a autodiscrepância do consumidor, de forma que possa promover um equilíbrio entre o eu real e o eu ideal.
O consumo fornece um valor psicológico, muito significativo e que vai além da mera autocompletar simbólico, dissociação, escapismo e compensação fluida de um produto ou serviço. Caso contrário o que explicaria o desejo do consumidor em comprar uma bolsa 5 mil dólares por exemplo.
Existem variados motivos psicológicos para o consumo, dentre eles a sinalização de status, prazer experiencial e a extensão do eu. Buscaremos entender aqui, baseado no modelo do Comportamento Compensatório de Naomi Mandel, como as autodiscrepâncias impulsionam o comportamento do consumidor.
Entendedo o Modelo Modelo Comportamental Compensatório do Consumidor
A mente humana busca manter níveis estáticos ou controlados de ativos psicológicos relacionados ao eu. Dentre eles temos a autoestima, senso de pertencimento, sentimentos de poder e controle sobre o ambiente. Diante deste processo os indivíduos buscam por meio da autoregulação medir a distância entre o seu estado atual (ou o eu real) e um estado desejado (o eu ideal).
O desejo de consumo se inicia quanto um consumidor percebe relativa discrepância entre o seu eu real e o ideal, gerando um impulso de consumo em busca de um equilíbrio ou aproximação do seu eu ideal. Como exemplo, uma pessoa rejeitada em um relacionamento, pode entender a sua aparência como o fio condutor e buscar ajustar a sua imagem em busca de maior realização. Da mesma forma, como pensamos de forma projetada ao que está em nosso alcance, a publicidade, modelos e aparência física mais valorizada em determinado momento, nos causa desconforto e uma motivação para buscar se adequar aquela imagem projetada.
A autodiscrepância pode produzir consequências afetivas, cognitivas ou mesmo fisiológicas se não resolvidas. A redução destas discrepâncias pode vir de várias formas, mas o consumo exerce um grande potencial para redução da autodiscrepância.
Assim como a sua não resolução podem produzir emoções negativas, de decepção, insatisfação, ansiedade ou desânimo, assim como possivelmente a vergonha, culpa ou constrangimento. Tais fatores podem exercer forte influência na compra impulsiva, não planejada, por parte dos consumidores.
Existem diferentes fontes de autodiscrepância com efeito sobre o comportamento dos consumidores, como:
Autodiscrepância relacionada ao autoconceito
Este é um processo interno, de autorreconhecimento, que pode ser afetado por um estado de inadequação ou desconforto com o estado atual. Como exemplo, uma pessoa que se sinta insegura em relação a sua inteligência pode se sentir motivado e priorizar a comprar produtos que melhores sua associação a imagem que queira projetar (passar a usar um óculos, uma caneta especial ou seu vestimento), ao invés de outros que não relacionados a inteligência (como um tênis esportivo, um short).
Autodiscrepâncias relacionadas à posição de alguém ou comparação com os outros
A comparação social também exerce forte impacto para resolução da autodiscrepância. A comparação como o outro pode nos influência em busca de equiparação ou superação. Exemplo, imagens de modelos magras podem diminuir a autoestima das pessoas e produzir um efeito compensatório no consumidor em busca de aproximação aquela projeção física. Mas também pode, por exemplo, direcionar nossos esforços de consumo, caso se sintam menos poderosos, a ter maior propensão de consumo de produtos de alto-status ou luxuosos.
Os seres humanos também têm forte necessidade de estabelecer relações sociais, que podem trazer discrepâncias quando as pessoas se sentem excluídas em relação a um grupo de referência importante. Ao se sentir rejeitado uma pessoa pode se tornar mais propensa a adquirir produtos para serem valorizados dentro do seu grupo ou que melhores seu status relacional.
Autodiscrepâncias relacionadas aos grupos sociais
A identidade social é parte da personalidade, da construção do seu eu ideal, e consiste na participação de grupos que podem fornecer uma importante fonte de autoestima. A discrepância entre a identidade social real e a desejada, leva a um comportamento compensatório do consumidor, na busca de produtos que os associe ao grupo, comportamento, crença outros fatores que os influencie e promovam senso de pertencimento.
Grande parte do que consumimos é para nos reafirmarmos dentro de um grupo.
5 estratégias distintas que os consumidores utilizam para lidar com autodiscrepâncias
O Modelo Compensatório de Comportamento do Consumidor busca compreender por que é que uma autodiscrepância desencadeia uma motivação para reduzir essa discrepância, e como esta motivação leva a um conjunto identificável de comportamentos de consumo.
São 5 as estratégias que os consumidores utilizam para lidar com autodiscrepância: a resolução direta, o autocompletar simbólico, a dissociação, o escapismo e compensação fluida.
1. Resolução direta
“Na resolução direta, os consumidores adotam comportamentos que abordam diretamente a origem da autodiscrepância. Esta estratégia representa uma forma de comportamento direcionado a objetivos, onde os consumidores compram ou usam produtos que podem resolver diretamente uma autodiscrepância. Por exemplo, se os consumidores experienciarem discrepâncias entre o seu peso ou aparência real versus desejado (por exemplo, Bagozzi & Dholakia, 1999), poderão inscrever-se numa academia ou realizar uma cirurgia plástica para melhorar a sua aparência (Schouten, 1991).” (Naomi Mandel 2016).
2. Autopreenchimento simbólico
“Ao contrário da resolução direta, o autopreenchimento simbólico aborda uma autodiscrepância sem abordar diretamente sua fonte. Por exemplo, Wicklund e Gollwitzer (1982) descobriram que os estudantes de MBA que não possuíam certos indicadores objetivos de sucesso empresarial (por exemplo, um cargo elevado, múltiplas ofertas de emprego) eram mais propensos a exibir outros indicadores simbólicos de sucesso empresarial (por exemplo, ternos caros e relógios).” (Naomi Mandel 2016).
O valor simbólico, neste caso, se dá por uma questão se reafirmação por meio de produtos que tragam consigo elementos, simbolismos, que reduzam a discrepância sobre uma frustração ou comportamento ambicionado.
3. Dissociação
“Uma terceira maneira pela qual as pessoas podem usar o comportamento do consumidor em resposta à autodiscrepância é pela dissociação (White e Dahl 2006). Enquanto as duas estratégias anteriores discutidas acima tendem a afetar o comportamento do consumidor, aumentando o consumo dentro de um domínio relacionado à discrepância (ou seja, os consumidores procuram adquirir produtos para resolver o problema literal ou simbolicamente), a dissociação implica evitar compras no domínio da autoestima.” (Naomi Mandel 2016).
A dissociação é uma forma de responder aos grupos e comportamentos dos quais não está de acordo ou que busca se afastar. Ao desidentificar-se os consumidores passam a rejeitar e não consumir produtos associados a determinados grupos ou perfis específicos. Normalmente a dissociação está atrelado a uma crença ou estereótipo. A dissociação também pode ser uma forma de reafirmação de um conjunto de crenças, grupos ou estereótipos aos quais está ou busca se associar. Ao me afastar de determinados estereótipos, naturalmente posse entender que estou me aproximando de outros.
Como exemplos, temos visto impacto direto de dissociação (“boicote”) a determinados produtos que mais se associaram a determinados perfis políticos ou determinados estereótipos. Ou mesmo quando um consumidor ou grupo rejeita determinados produtos ou marcas que representam a personalidade de outro grupo.
4. Escapismo
“As consequências cognitivas, afetivas e fisiológicas das autodiscrepâncias podem persistir porque as pessoas tendem a ruminar sobre autodiscrepâncias ativadas (Brunstein & Gollwitzer, 1996; Lisjak et al., 2015). Uma estratégia para mitigar esses fatores motivacionais negativos é distrair-se ou evitar pensar na autodiscrepância.
O escapismo envolve deliberadamente desviar os pensamentos de uma discrepância consigo mesmo, voltando a atenção para outro lugar; no domínio do comportamento do consumidor, o escapismo pode manifestar-se ao concentrar a atenção em comer ou fazer compras. Na verdade, esta noção de escapismo é tão difundida que foi até apelidada de “terapia de varejo” (Atalay & Meloy 2011).” (Naomi Mandel 2016).
Pessoas que não alcançam o objetivo de determinados padrões sociais, podem buscar no consumo uma forma de desviar sua atenção a estímulos hedônicos, como alimentos e bebidas. Alguns estudos mostram que consumidores buscam produtos como biscoitos e chocolates para reduzir a autoconsciência e, portanto, as autodiscrepâncias salientes.
Além disso, as pessoas podem assistir a filmes escapistas ou assistir compulsivamente a uma série de televisão como forma de evitar o autofoco (Moskalenko & Heine 2003). Notavelmente, nenhum destes comportamentos resolve necessariamente o problema, mas reduzem momentaneamente a autodiscrepância. Eventualmente podem até reduzir a importância de determinada autodiscrepância. Funcionam como um efeito compensador.
5. Compensação Fluida
“Finalmente, na compensação fluida, as pessoas abordam uma autodiscrepância afirmando-se num domínio distinto do domínio da autodiscrepância (Heine, Proulx e Vohs, 2006; Lisjak et al., 2015). A ideia de compensação fluida é um princípio central da teoria da autoafirmação.”
Na autoafirmação temos um movimento de autodiscrepância distante da realidade ou difícil de ser alcançado, estimulando outros comportamentos e associações que diferem daquele objetivo, se voltando para outros objetivos compensatórios. Um individuo, na compensação fluída, pode superar uma discrepância em uma dimensão encontrando significado em outra.
Note que a compensação fluida é conceptualmente distinta do escapismo: sob a compensação fluida, os indivíduos afirmam as suas identidades numa dimensão não ameaçada, enquanto sob o escapismo, os indivíduos envolvem-se em comportamentos que não estão relacionados consigo próprios, apenas como um meio de distração.
Como exemplo, consumidores que se comparam a modelos de publicidade idealizados (entendendo um distanciamento entre seu desejo e esforço para alcançar o objetivo) podem reforçar posteriormente sua inteligência, fazendo escolhas de consumo mais racionais, ou mesmo se concentrar em outras autodiscrepâncias mais próximas da sua realidade.
Conclusão
As pessoas são motivadas a resolver discrepâncias entre pessoais, buscando resolver o conflito existente entre a forma que se vê atualmente e como desejam se ver. A resolução destas discrepâncias pode ocorrer de diversas formas, como adotar comportamentos ou pensamentos mais racionais e que reduzam as discrepâncias, centra-se em sí, minimizando a sua importância, ou mesmo não pensa na discrepância.
Ainda assim, o consumo sempre estará presente e atuando com força para redução da autodiscrepância. Com base no conteúdo acima, existem diversas medidas compensatórias que podem mitigar eficazmente a autodiscrepância, mas cada qual seguindo por um caminho diferente.
No caso do autopreenchimento simbólico, o consumidor resolve a discrepância através da aquisição de um símbolo da identidade desejada, ligado diretamente ao consumo de produtos que reduzem a discrepância. Em vez de abordar a origem da discrepância, a auto-conclusão (ou autopreenchimento simbólico) reduz a discrepância recorrendo a outros sinais de sucesso dentro do domínio da discrepância.
A dissociação separa, ou afasta o individuo dos bens de consumo que reforçariam a discrepância ao qual ele rejeita. Ao distanciar a autodiscrepância do eu central, esta estratégia provavelmente reduz a importância da autodiscrepância, mas não necessariamente a elimina ou reduz sua importância.
No caso do escapismo, o consumo serve para distrair um indivíduo de pensar sobre a discrepância, o que provavelmente reduz sua relevância. Já a compensação fluida permite que os atores encontrem significado noutro aspecto do eu, o que provavelmente tira o foco da autodiscrepância.
Entender o papel que determinados produtos e/ou marcas tem sobre o preenchimento das autodiscrepâncias, importância e representação para os consumidores, além sua o nível de esforço empregado para sua aquisição, pode ser chave para direcionar uma estratégia de comunicação mais assertiva e influente sobre a decisão de compra dos consumidores.
Sobre a Empresa
A Jumppi é um instituto de pesquisa especializado em inteligência de mercado e ciência de dados, com mais de 20 anos de experiência em ajudar empresas a tomar decisões estratégicas baseadas em dados confiáveis.
Seja para pesquisa de satisfação (NPS), avaliação de marca, análise de concorrência ou teste de produto, nossos métodos de pesquisa quantitativa e qualitativa garantem insights precisos para impulsionar seu negócio.
Converse com nossos especialistas e descubra como uma empresa de pesquisa pode transformar dados em resultados:
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Na Jumppi, somos referência como empresa de pesquisa, combinando metodologias robustas e tecnologia de ponta para entregar dados qualificados que geram ações concretas. Fale conosco e transforme informações em vantagem competitiva!
📊 Soluções personalizadas para cada desafio do seu negócio.
Atualmente muitas empresas tentam se vocacionar como uma empresa centrada no cliente, o customer centric, onde o seu desempenho do ponto de vista de seus clientes se torna uma prioridade para a alta administração.
Ser uma empresa centrada no cliente não seria nenhum problema se, além da estratégia, a gerência da empresa estiver alinhada, compreender bem os desafios e ter em mãos medidas de desempenho claras, que permitam mensurar os resultados e definir ações efetivas para o alcance dos objetivos da companhia.
Neste artigo vamos discutir alguns aspectos centrais que tornam uma empresa efetivamente centrada no cliente e, indo além, vamos discutir uma forma eficiente de se trazer tal centralidade, tendo convergência entre as áreas de negócio e medidas de desempenho que permitam monitorar resultados, sem que se perca o foco na estratégia do negócio.
O que significa estar centrado no cliente?
Uma empresa centrada no cliente, segundo Robert S. Kaplan e David P. Norton, é aquela que consegue atender bem seu cliente nas quatro categorias de preocupação dos clientes: O tempo (ou o lead time), qualidade, desempenho e serviço e custo.
O Tempo (lead time)
O tempo ou o lead time, mede o tempo necessário para uma empresa conseguir atender as necessidades de seus clientes. A medida de tempo pode ser medida em toda jornada do cliente, em cada etapa do processo, desde a venda até a entrega do produto e atendimento pós-venda. Sintetizando, pode ser compreendido, por exemplo, entre o tempo gasto pela empresa desde o recebimento do pedido a entrega do produto para o cliente.
Aqui, uma empresa centrada no cliente deve monitorar, junto aos seus clientes, as expectativas em relação ao prazo de entrega e atuar na busca se soluções e meios que possam atender ou superar suas expectativas.
A Qualidade
A qualidade é medida pela avaliação do cliente em relação ao produto ou serviço recebido. Aqui, uma empresa centrada no cliente, deve-se preocupar com os atributos do produto ou serviço, como os ligados à sua funcionalidade, mas também, entendendo que as empresas a cada dia tem mais serviços associados aos seus produtos, mensurar a qualidade em todas as etapas de contato com seu cliente.
Apenas como exemplo, mensurar o nível de defeito dos produtos comercializados ou qualidade de resposta as solicitações dos clientes, ou pontualidade na entrega, que pode estar atrelada a medida de tempo, são fatores relevantes para assegurar experiência positiva dos clientes.
O Desempenho e Serviço
A combinação de desempenho e serviço mede a capacidade dos produtos ou serviços na criação de valor para os clientes.
Separamos um artigo complementar para que possam entender melhor a medida de desempenho e serviço, que precisa estar atrelada, diretamente, a experiência do cliente: A experiência do cliente e o valor da marca.
O Custo
Além das medidas de tempo, qualidade, desempenho e serviço, as empresas devem permanecer sensíveis ao custo de seus produtos. O preço ao cliente é parte integrante da estratégia competitiva de uma organização, mas que precisa ser compatível das demais categorias de preocupação dos clientes.
O preço ao cliente pode ser definido por uma simples avaliação racional sobre o custo x benefício, ou ir além desta racionalidade no julgamento de compra, transcendendo sua relação ao valor percebido e desejo do cliente, permitindo a determinadas marcas, cobrar um preço mais alto sobre seus produtos ou serviços.
Separamos aqui outro artigo complementar sobre a estratégia de precificação.
Busca pela centralidade
Uma das maiores dificuldades que as empresas possuem para alcançar a centralidade do cliente em suas ações e decisões, é falta de integração das áreas de negócio.
É fundamental que todas as áreas mantenham o mesmo foco e que não se percam nos processos, atribuições, indicadores, metas e, principalmente, no objetivo central da empresa. Todas precisam estar alinhadas ao tal objetivo que, neste caso, é uma empresa centrada no cliente.
Uma forma eficiente para se promover a centralidade no cliente é compreender como está o direcionamento de uma empresa, por meio das ações, metas e resultados alcançados.
Tsunami de dados
Ocorre que parte das empresas vivem sob tsunami de dados, com muitos indicadores, mas sem qualquer alinhamento a orientação a definição estratégica da companhia. Isto fica claro, quando se vê pouca centralidade e convergência nos indicadores de cada área de negócio e seus gestores estão mais preocupados em mostrar algum resultado das suas ações, sem necessariamente entender se estão contribuindo com a estratégia e objetivos do negócio.
É comum, nas organizações, que diretor de cada área defina parte dos seus indicadores, metas e ações, sem que dialoguem com outras áreas do negócio,. Muitos nem mesmo entendem com clareza os impactos das suas metas e ações sobre o desempenho dos indicadores das demais áreas do negócio. Além de uma falta de integração, os dados não são medidos na perspectiva do cliente (vamos explicar melhor no decorrer do texto).
Alcançando a centralidade
Uma metodologia bastante eficiente para se alcançar a centralidade da estratégia de negócio é o BSC ou Balanced Socrecard. O Balanced Scorecard (BSC) permite estabelecer um sistema de gestão que traduz a estratégia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos participantes da organização.
Lembre-se: De nada adianta uma massa de dados se não for possível, por meio dela, buscar entendimento e resposta aos questionamentos dos gestores de uma organização.
O Balanced Scorecard permite que os gerentes analisem o negócio a partir de quatro perspectivas importantes. Ele fornece respostas para quatro perguntas básicas:
- Como os clientes nos veem? (perspectiva do cliente)
- Em que devemos nos destacar? (perspectiva comercial interna)
- Podemos continuar melhorando e criando valor? (perspectiva de inovação e aprendizagem)
- Como olhamos para os acionistas? (perspectiva financeira)
Ainda de acordo com Robert S. Kaplan e David P. Norton:
“Ao fornecer aos gerentes seniores informações de quatro perspectivas diferentes, o Balanced Scorecard minimiza a sobrecarga de informações ao limitar o número de medidas usadas. As empresas raramente sofrem com poucas medidas. Mais comumente, eles continuam adicionando novas medidas sempre que um funcionário ou consultor faz uma sugestão que vale a pena. Um gerente descreveu a proliferação de novas medidas em sua empresa como o “programa matar outra árvore”. O Balanced Scorecard força os gerentes a se concentrarem nas poucas medidas mais críticas.”
Para colocar o BSC em funcionamento, as empresas centradas no cliente devem articular metas atreladas as categorias de preocupação do cliente: de tempo, qualidade, desempenho e serviço e, em seguida, traduzir essas metas em medidas específicas.
Vamos tornar o entendimento mais fácil por meio de um exemplo. Vamos supor que em uma empresa centrada no cliente, tenha definido uma meta geral para o desempenho do cliente: colocar produtos padronizados mais cedo no mercado, reduzir o tempo de comercialização dos clientes, tornar-se a marca preferida dos clientes por meio de parcerias com eles e desenvolver produtos inovadores adaptados às necessidades do cliente.
Ao traduzir estas metas gerais em metas específicas os gerentes devem identificar uma medida apropriada para cada uma perspectiva:
Perspectiva financeira, uma medida central possa ser o acompanha do fluxo de caixa (que pode ser afetado pela aceleração dos investimentos para assegurar a redução do tempo de lançamento dos produtos no mercado), mensurando seu sucesso por meio do crescimento das vendas e lucro operacional por divisão, tendo como objetivo/meta o aumento de share de mercado e ROI – Retorno sobre o investimento.
Perspectiva do cliente, deve ser acompanhado o percentual de vendas de novos produtos comparado aos já existentes, assim como prazo de entrega, mensurando a satisfação ou experiência dos clientes com os novos produtos e processo de entrega, definindo metas para alcance dos resultados nestas medidas centrais.
Perspectiva de inovação e aprendizagem, deve-se, por exemplo, estar atendo a hora para se lançar a próxima geração de produtos, amadurecendo com o tempo o melhor momento, focando em produtos que equivalem 80% ou mais em vendas e estabelecendo metas de lançamento de novos produtos para combate a concorrência.
Perspectiva dos investidores ou negócios internos, deve-se avaliar a capacidade tecnológica, estruturando uma melhor geometria de fabricação (estrutura e processos), buscando excelência no tempo de ciclo de produção, otimização dos custos unitários e rendimento do produto, alcançando eficiência na engenharia e uso de materiais.
Tudo deriva dele: O cliente
Perspectiva do cliente
“Medidas baseadas no cliente são importantes, mas devem ser traduzidas em medidas do que a empresa deve fazer internamente para atender às expectativas de seus clientes. Afinal, o excelente desempenho do cliente deriva de processos, decisões e ações que ocorrem em toda a organização. Os gerentes precisam se concentrar nas operações internas críticas que lhes permitam satisfazer as necessidades dos clientes. A segunda parte do Balanced Scorecard dá aos gerentes essa perspectiva interna.” (Robert S. Kaplan e David P. Norton).
As empresas também devem tentar identificar e medir suas principais competências, sejam tecnológicas, produtivas, ou de atendimento aos seus clientes e que permitam assegurar liderança contínua no mercado. As empresas devem decidir em quais processos e competências devem se destacar e especificar medidas para cada uma.
Aqui fazemos um adendo importante: A perspectiva do cliente só poderá funcionar se for direcionada por meio de uma escuta qualificada com sus clientes. Como exemplo, temos o case de uma empresa de telefonia móvel que, após seus diretores lerem o livro “O Jeito Disney de Encantar” estabeleceram uma meta de ser “a Disney da telefonia móvel”.
A partir desta definição a empresa se focou em reestruturar todos os seus processos buscando o máximo de otimização e eficiência, por meio de uma consultoria especializada. Só faltou um detalhe, os processos precisavam ser definidos a partir da perspectiva do cliente, compreendendo o que os atendia bem e o que os frustrava ao longo da jornada.
Ao obter este reconhecimento, a empresa contratou a Jumppi, uma empresa de pesquisa de mercado, especializada e que por meio da escuta qualificada dos clientes, via grupos foco, entrevistas em profundidade, obteve valiosas informações que melhor direcionassem os processos para qualificação dos serviços e melhoria nos índices de satisfação e experiência dos clientes.
Além do BSC as empresas precisam de um bom sistema de informação, baseado em dados, medidas e pesquisas que forneçam dados confiáveis aos gestores. Somente por meio de um sistema de informações ágil e preciso, os gestores poderão tomar decisões em tempo e de forma assertiva para ajustar os processos para alcance dos resultados.
Um bom sistema de informação, deve estar apoiado em dados internos de resultado da companhia (ex. volume de vendas por produto), dados de mercado (indicadores econômicos que apontem o crescimento ou retração do mercado) e dados de pesquisa de mercado (ex. share de vendas, satisfação dos clientes, medidas de percepção de valor, imagem da marca, dentre outros).
Nenhum plano é estático
Perspectiva de aprendizado e inovação
As medidas de negócio baseados no cliente pelo BSC identificam os parâmetros mais importantes para o sucesso competitivo. No entanto as metas podem ir se ajustando ao longo do tempo. A intensa concorrência global e as mudanças no comportamento dos consumidores podem forçar as empresas a rever o seu plano e se ajustar a uma nova realidade, exigindo que as empresas promovam melhorias contínuas.
“A capacidade de uma empresa de inovar, melhorar e aprender está diretamente ligada ao valor da empresa. Ou seja, somente através da capacidade de lançar novos produtos, criar mais valor para os clientes e melhorar a eficiência operacional continuamente, uma empresa pode penetrar em novos mercados e aumentar as receitas e margens – em suma, crescer e, assim, aumentar o valor para os acionistas.” (Robert S. Kaplan e David P. Norton).
Não deixe escapar sua saúde
Perspectiva financeira
Os resultados financeiros derivam de uma boa estratégia e execução. Seus resultados devem ser medidos de forma equiparada a performance de todas as áreas de negócio. Um desempenho financeiro reduzido em um período de grande investimento em desenvolvimento de produtos, deve ser acompanhado, por exemplo, com o êxito do desenvolvimento, cumprimento de cronograma e orçamento, assim como acompanhada a performance de vendas futura.
“As medidas de desempenho financeiro indicam se a estratégia, implementação e execução da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados. Os objetivos financeiros típicos têm a ver com lucratividade, crescimento e valor para os acionistas.” (Robert S. Kaplan e David P. Norton).
Mas todos devem se satisfazer
Perspectiva do Investidor
As medidas para os investidores e acionistas devem estar integradas e atreladas a performance financeira, mas não somente, devem ter uma visão mais integral. Deve estar focadas no alcance de resultado em todas as áreas do negócio, assim como na sua consolidação, desenvolvimento ou crescimento. Indo além, devem enxergar todo processo evolutivo da empresa, tendo como premissa uma análise atual de como estamos e para onde estamos indo.
Os acionistas devem ter a capacidade de interpretar os resultados atuais, mas também compreender as perspectivas futuras da companhia.
Consolidando o todo o processo
Consolidar uma empresa centrada no cliente não depende apenas de uma vontade, de uma intenção ou simples definição de uma companhia, deve ser parte integrante e efetiva da estratégia de negócio. Deve permear todas as suas áreas, tendo pontos de orientação e medida para nortear os colaboradores.
O processo deve ser estruturado com bases sólidas e um fluxo de informação que auxilie o acompanhamento de resultados. Tais informações, fundamentais para clarear a visão do negócio, deve ter medidas simples, diretas e centradas nos objetivos traçados.
Estruturar os dados internos, assim como se apoiar em dados e pesquisa de mercado, permitem as organizações estruturar um sistema de informação preciso e dinâmico para orientação dos gestores.
A Jumppi é uma empresa de inteligência e pesquisa que atua de forma integrada e orientada aos objetivos de nossos clientes. Entendemos que os dados e informações proveniente de nossos estudos devem contribuir para um melhor direcionamento e tomada de decisão. Devem ser parte integrante e apoiada em toda estratégia de negócio.
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Sobre a Empresa
A Jumppi é um instituto de pesquisa especializado em inteligência de mercado e ciência de dados, com mais de 20 anos de experiência em ajudar empresas a tomar decisões estratégicas baseadas em dados confiáveis.
Seja para pesquisa de satisfação (NPS), avaliação de marca, análise de concorrência ou teste de produto, nossos métodos de pesquisa quantitativa e qualitativa garantem insights precisos para impulsionar seu negócio.
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✅ Pesquisa de mercado – Identifique oportunidades e avalie o mercado potencial;
✅ Pesquisa de opinião e NPS – Mensure a satisfação do cliente e fidelidade à marca;
✅ Teste de produto e embalagem – Valide lançamentos antes de ir para o mercado;
✅ Análise de concorrência – Entenda seus rivais e posicione-se estrategicamente;
✅ Pesquisa de preço – Defina a melhor estratégia de precificação;
✅ Coleta de dados online e presencial – Métodos ágeis e precisos para qualquer necessidade.
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