O Brasil é o Vasco da inteligência artificial

Ao ler o texto de Gerson Rolim sobre a vice-liderança do Brasil no uso de inteligência artificial (vale a leitura) Decidi escrever a minha versão. A minha intenção aqui não é repetir o argumento do Gerson, mas olhar para esse comportamento por outro ângulo. O título, claro, é uma brincadeira com os vascaínos. Me perdoem, mas a piada estava pronta. Se o Brasil está na vice-liderança do uso de IA, então o Brasil é o Vasco da inteligência artificial. Mas será que o brasileiro é um usuário voraz apenas desse tipo de tecnologia? Ou esse padrão também aparece em redes sociais, aplicativos e outras plataformas digitais?

A IA só revelou um traço antigo do brasileiro

A resposta curta é que não, isso não se limita à inteligência artificial. A IA apenas escancarou um traço que o Brasil já exibia havia muito tempo. O brasileiro não é apenas um usuário intenso de uma tecnologia específica. Ele é, de forma recorrente, um adotante rápido de ferramentas que entram na vida cotidiana por meio da comunicação, da convivência, do improviso e do pertencimento.

É por isso que a inteligência artificial encontrou aqui um terreno tão fértil.

Quando se olha só para o dado de adoção, o cenário impressiona. Segundo levantamento citado pela Agência Brasil, 54% dos brasileiros afirmam usar ferramentas de inteligência artificial, acima da média global de 48%. O entusiasmo também é maior por aqui. Cerca de 65% dos brasileiros dizem estar otimistas com o potencial da tecnologia, contra 57% no mundo, e 68% dos trabalhadores confiam que ela trará benefícios para o mercado de trabalho. O dado é expressivo, mas ele fica mais interessante quando colocado em perspectiva.

Do Orkut ao TikTok, tecnologia aqui vira convivência

O Brasil não virou um caso singular por causa da IA. O Brasil já era um caso singular antes dela.

Basta lembrar o papel que as redes sociais ocuparam por aqui desde muito cedo. O Orkut, no fim dos anos 2000, não foi apenas um site popular. Em muitos sentidos, ele foi a própria internet brasileira. O país chegou a ter mais de 40 milhões de usuários na plataforma em 2008, num momento em que boa parte da população ainda estava fora do ambiente digital. Aquilo não era simples curiosidade tecnológica. Era uma forma de pertencimento, de sociabilidade e de construção de identidade.

Essa lógica não desapareceu. Ela só mudou de plataforma.

Com a migração para o celular, a tecnologia passou a ocupar no Brasil um espaço que, em outros países, é distribuído entre várias instituições e ambientes. O telefone virou praça pública, balcão de venda, entretenimento, canal de conversa, ferramenta de trabalho e lugar de reconhecimento social. Em um contexto desigual, no qual o acesso a lazer, mobilidade e oportunidades é restrito para muita gente, o ambiente digital oferece uma espécie de atalho barato para presença social. Isso ajuda a explicar a adoção massiva de plataformas como WhatsApp, Instagram e TikTok, movida não apenas por utilidade, mas também por medo de exclusão e busca de status.

No Brasil, ferramenta vira linguagem

Quando a IA chega a um país assim, ela não entra só como ferramenta. Ela entra como linguagem.

É por isso que tanta coisa feita com IA por aqui rapidamente vira piada, experimento, teste social, conversa de grupo, curiosidade de trabalho ou conteúdo de rede. Não se trata apenas de uma população interessada em produtividade. Trata-se de uma cultura que tende a absorver tecnologia pelo lado mais humano, mais relacional e mais imediato do uso.

Isso também aparece nos números de redes sociais. O brasileiro passa, em média, 3 horas e 32 minutos por dia nessas plataformas, bem acima de países como Estados Unidos, Reino Unido e Coreia do Sul. Não é só uma diferença de volume. É uma diferença de papel social. Em outros lugares, a internet tende a ser mais compartimentada. Há uma separação maior entre ferramenta de trabalho, ambiente de lazer e espaço de aprendizagem. No Brasil, essas fronteiras são muito mais porosas. Tudo se mistura. É exatamente nesse tipo de ecossistema que uma tecnologia como a inteligência artificial se espalha com velocidade.

Uso rápido não é a mesma coisa que domínio

O problema é que adoção rápida não significa domínio profundo. A pesquisa da Talk Inc., citada no material que embasa esta análise, mostra que a adoção de IA no Brasil saltou de 63% para 89% em um ano. Mesmo assim, apenas 12% dos usuários dizem ter muito conhecimento sobre a tecnologia. Na prática, a maioria usa essas ferramentas como um novo mecanismo de busca, um atalho para resumos, respostas prontas e roteiros de viagem. Isso ajuda a explicar o paradoxo brasileiro. O país abraça a novidade em velocidade recorde, mas nem sempre transforma esse contato inicial em competência produtiva.

A diferença entre usar e extrair valor é o centro da história. Há uma distância enorme entre brincar com uma ferramenta, incorporá-la ao vocabulário cotidiano e reorganizar processos a partir dela. A IA pode servir para gerar imagem, legenda e trocadilho, mas também pode servir para automatizar atendimento, organizar operação, acelerar análise de dados, reduzir custo e ampliar margem. A primeira camada é visível, divertida e circula rápido. A segunda é mais silenciosa, menos vistosa e muito mais valiosa.

O Brasil é ótimo na primeira etapa. Ainda patina na segunda. E isso nos leva ao ponto mais desconfortável da discussão. O problema não está apenas no comportamento digital. Está na base que sustenta esse comportamento. O país ocupa a 63ª posição em educação, e os resultados do PISA 2022 ajudam a mostrar o tamanho do gargalo. O Brasil teve 379 pontos em matemática, 410 em leitura e 403 em ciências, todos muito abaixo da média da OCDE. Apenas 27% dos estudantes brasileiros atingiram o nível mínimo esperado em matemática, contra 69% na média da organização.

Isso importa porque inteligência artificial não substitui formação. Ela amplia o que já existe. Na mão de alguém com repertório, método e capacidade analítica, a ferramenta acelera. Na mão de alguém sem base, ela apenas simplifica. Em alguns casos, até emburrece o processo, porque entrega respostas sem exigir elaboração. O risco não é a tecnologia pensar por nós. O risco é nos acostumarmos a terceirizar justamente o tipo de raciocínio que mais precisaríamos desenvolver.

A distração digital é parte do problema

O contraste entre uso intenso e base frágil aparece também na escola. No Brasil, 45% dos estudantes relatam se distrair com dispositivos digitais em sala de aula, bem acima da média da OCDE, que é de 30%. Ou seja, não estamos falando apenas de acesso à tecnologia. Estamos falando da capacidade de organizar atenção, contexto e finalidade num ambiente saturado de estímulo.

É aí que a inteligência artificial encontra o Brasil real. Um país extremamente conectado, profundamente social, criativo na apropriação de ferramentas, mas com enormes dificuldades para converter essa energia em aprendizado estruturado, produtividade consistente e inovação de base. Essa contradição fica mais clara quando se observa o tipo de digitalização que avançou por aqui. Segundo o material analisado, 50,2% dos brasileiros usam redes sociais para o trabalho, mas esse número precisa ser lido com cautela. Muitas vezes, ele reflete a digitalização da economia informal. WhatsApp e Instagram funcionam como o sistema operacional do pequeno empreendedor, servindo para vender, atender, cobrar e divulgar.

Isso é relevante, claro. Só não é o mesmo que transformação produtiva profunda.

 

Consumimos o futuro melhor do que o produzimos

Vender pelo chat é melhor do que vender de porta em porta. Atender pelo direct é melhor do que depender só do ponto físico. Mas ainda há uma grande distância entre esse tipo de ganho e uma economia baseada em automação sofisticada, integração de dados, pesquisa aplicada e desenvolvimento tecnológico de alto valor. Em outras palavras, o Brasil digitalizou muita coisa por baixo, mas ainda transformou pouco por dentro.

O resultado é um país que consome o futuro com facilidade, mas produz pouco dele.

Essa dificuldade aparece também nos indicadores de inovação. O Brasil caiu da 50ª posição em 2024 para a 52ª no Global Innovation Index de 2025. O dado sugere que o país é relativamente melhor em resultados criativos do que nos insumos necessários para inovar de forma robusta. Em instituições, o Brasil aparece na 107ª posição. Em infraestrutura, na 60ª. É quase como se a criatividade nacional operasse sempre com o freio de mão puxado.

Por isso a pergunta mais interessante não é se o brasileiro usa muita IA. Usa. E provavelmente vai usar ainda mais.

A pergunta importante é outra. Por que o brasileiro adota tão rápido tecnologias de comunicação e de interface, mas tão raramente transforma isso em avanço estrutural?

A resposta, para mim, passa por quatro camadas.

A primeira é cultural. O brasileiro trata tecnologia como espaço de convivência. A ferramenta entra no cotidiano não apenas por eficiência, mas por afeto, curiosidade e reconhecimento social.

A segunda é econômica. Em um país desigual, com forte informalidade, a tecnologia frequentemente vira instrumento de sobrevivência e improviso. Ela ajuda a vender, divulgar, resolver e circular renda, mas nem sempre reorganiza o sistema produtivo.

A terceira é educacional. Sem base sólida em leitura, lógica, matemática e atenção, o uso tende a ficar na superfície, mesmo quando a ferramenta é poderosa.

A quarta é institucional. O ambiente brasileiro ainda impõe barreiras para transformar criatividade em ciência aplicada, empresa escalável e inovação duradoura.

O problema não é usar muito. É transformar pouco

É isso que faz do brasileiro um usuário tão diferente da maioria. Não é apenas entusiasmo pela novidade. É a combinação entre sociabilidade intensa, desigualdade estrutural, improviso econômico e baixa capacidade institucional de converter adoção em competência.

A inteligência artificial só tornou esse padrão mais visível. Talvez por isso a imagem mais precisa do Brasil digital não seja a de um país atrasado. Ela também não é a de um país avançado. É a de um país que entra rápido em toda novidade, aprende a brincar com ela, adapta a ferramenta à própria vida e a espalha com uma velocidade impressionante, mas nem sempre constrói o fundamento necessário para fazer disso poder real.

No futebol, vice-liderança pode até virar piada. Na tecnologia, ela deveria virar incômodo.

Porque o Brasil já provou que sabe usar. O que ainda não provou, em escala, é que sabe transformar uso em conhecimento, conhecimento em processo e processo em vantagem duradoura.

Talvez essa seja a pergunta que realmente importa. Não se vamos continuar adotando novas tecnologias antes de quase todo mundo. Isso provavelmente vamos. A questão é se, um dia, vamos deixar de ser apenas excelentes em consumir o futuro para finalmente aprender a produzi-lo.

Você não tem um problema de aquisição — tem um problema de retenção: o marketing que corrige isso

Como construir um sistema de fit, confiança e memória para reduzir desperdício, aumentar margem e fazer o cliente ficar.

Capítulo 1 — O marketing está trabalhando dobrado para ficar no mesmo lugar

Nos últimos anos, o marketing virou uma esteira: mais mídia, mais automação, mais conteúdo, mais ferramentas — e, ainda assim, a sensação é de estar sempre correndo atrás. Quando o custo de aquisição sobe e a atenção do cliente fica cada vez mais escassa, o “crescimento” tende a depender de volume: mais leads, mais ofertas, mais descontos, mais pressão por conversão. O resultado é um time que trabalha com intensidade crescente para entregar um avanço que, muitas vezes, evapora no mês seguinte.

O problema é que a conta não fecha quando o cliente não fica. Se a estratégia exige reposição constante de base, o marketing deixa de ser motor de valor e vira compensação de perdas: coloca clientes na porta enquanto o funil de saída segue aberto. Isso não é falta de criatividade nem de canal; é um sinal de que a empresa está otimizando o que é mais fácil medir (aquisição) e subestimando o que sustenta rentabilidade (retenção, expansão e preferência).

A virada começa quando você trata retenção como um sistema — e não como uma consequência. Neste artigo, a proposta é simples e prática: empresas que voltam a ganhar eficiência e margem constroem três coisas em conjunto. Primeiro, fit (o cliente certo, com a promessa certa). Depois, confiança (não como discurso, mas como infraestrutura nas interações). Por fim, memória (experiências que viram preferência e recomendação). É essa engrenagem — fit, confiança e memória — que transforma marketing em lucro durável, e não em corrida infinita por volume.

Capítulo 2 — Aquisição virou vaidade quando o cliente não fica

Há um ponto em que aquisição deixa de ser crescimento e passa a ser maquiagem. Você aumenta a entrada no funil, comemora os números do mês — e, logo depois, percebe que a base não engorda, a receita não se sustenta e o time começa a falar mais de “substituir” do que de “expandir”. Quando o cliente não permanece, cada nova campanha carrega um custo invisível: ela não está só trazendo gente nova, está tapando o buraco de quem saiu. E quanto mais o CAC sobe, mais caro fica esse ciclo.

Esse é o tipo de cenário em que o marketing vira refém do curto prazo. Para bater meta, a solução fácil aparece: desconto, bônus, urgência, segmentação mais agressiva, promessa mais ousada. Funciona no trimestre — e cobra a conta depois, porque atrai perfis menos aderentes, aumenta fricção no onboarding, estressa atendimento e derruba confiança. A empresa passa a operar como se tivesse um problema de campanha, quando na verdade tem um problema de adequação: quem entra não é, necessariamente, quem deveria ficar.

A pergunta que muda o jogo é simples: o que, exatamente, faz um cliente permanecer — e por que alguns nunca iriam ficar, não importa o quanto você invista para trazê-los? Quando você responde isso, aquisição volta a ser estratégia, não vaidade. E é aí que começamos o primeiro pilar do sistema de retenção: fit. Porque, antes de pensar em encantamento, personalização ou comunidade, você precisa garantir o básico que quase sempre é negligenciado: o cliente certo, com a promessa certa, no contexto certo.

Capítulo 3 — Fit: o cliente errado é o CAC mais caro que existe

O cliente errado não custa só na compra — ele custa no que vem depois. Ele exige mais suporte, reclama mais, compara mais por preço, usa menos o produto, cancela mais cedo e, no limite, ainda leva energia do time para “consertar” uma promessa que nunca deveria ter sido feita. É por isso que, na prática, o CAC mais caro é aquele investido em alguém que não tinha perfil para permanecer. E isso não é uma falha de segmentação fina; geralmente é uma falha mais básica: a empresa não definiu com rigor quem deve ganhar, por quê, e qual valor precisa ser entregue para que ficar faça sentido.

Fit é o ponto de encontro entre três coisas: o problema real do cliente, a capacidade da empresa de resolver esse problema consistentemente e a expectativa criada pela promessa comercial. Quando esses três elementos se alinham, retenção deixa de depender de heroísmo e começa a parecer natural: o cliente percebe valor, a entrega é coerente, e o relacionamento evolui com menos atrito. Quando não se alinham, o marketing até consegue “trazer” — mas não consegue “sustentar”. É nesse desalinhamento que nasce a lógica do curto prazo: você precisa compensar com promo, com pressão, com argumento… e cada compensação aumenta a chance do cliente sair.

Na prática, corrigir fit não começa com uma campanha, começa com escolhas. Quais perfis realmente prosperam com sua solução? Quais entram por impulso e saem por frustração? Em quais situações seu produto ou serviço gera valor rápido — e em quais ele precisa de maturidade, educação e acompanhamento? Ao tratar fit como filtro estratégico (e não como detalhe do anúncio), você reduz desperdício na aquisição, protege margem e abre espaço para o próximo pilar: construir confiança de forma consistente em cada ponto de contato.

Capítulo 4 — Confiança não é discurso — é infraestrutura

Confiança é o que transforma uma boa promessa em um relacionamento estável. E, ao contrário do que muita empresa imagina, ela não nasce de uma campanha bonita sobre “propósito” — nasce de repetição. O cliente confia quando percebe consistência: no que foi prometido, no que é entregue, no jeito como é tratado quando algo dá errado e na clareza de como a empresa toma decisões que o afetam. É por isso que confiança não é um “atributo da marca”; é uma infraestrutura: um conjunto de práticas, padrões e escolhas que se repetem em todos os pontos de contato.

Quando essa infraestrutura é fraca, a empresa compensa com fricção. Explica demais porque entrega pouco. Promete demais para justificar preço. Oferece desconto para reduzir dúvida. E, mesmo quando o cliente é aderente (fit), ele começa a se desgastar com pequenas incoerências: a resposta do suporte não bate com o discurso comercial, a experiência digital é impessoal, o problema se repete e ninguém assume. Retenção, nesse cenário, vira um exercício de “segurar” — não de manter.

Construir confiança, na prática, é fazer três coisas bem, todos os dias: entender o contexto do cliente (empatia), ser coerente e transparente no que diz e no que faz (autenticidade) e respeitar limites quando usa dados para personalizar (controle e previsibilidade). Quando isso vira padrão, a relação muda: o cliente tolera melhor imperfeições, abre mais espaço para diálogo, permanece por escolha — e a empresa ganha a condição necessária para o próximo pilar: criar memória, ou seja, experiências que viram preferência e recomendação.

Capítulo 5 — Personalização que ajuda, não que assusta

Existe uma diferença decisiva entre personalização e customização. Customização é fazer algo único para cada cliente — e isso quase sempre vira custo, complexidade e perda de competitividade. Personalização, do jeito certo, é outra coisa: é entregar relevância em escala. Não se trata de criar uma experiência exclusiva, mas de orientar melhor o cliente, no momento certo, com o mínimo de atrito. Em vez de “um caminho para cada pessoa”, você desenha alguns caminhos bem pensados — e coloca o cliente no caminho mais adequado.

Quando a empresa acerta esse equilíbrio, ela ganha duas vezes. Primeiro, porque reduz fricção: o cliente entende mais rápido o que fazer, encontra mais rápido a resposta, escolhe com mais clareza — e isso diminui custo de suporte, reclamação e desistência. Segundo, porque aumenta percepção de valor sem mexer no produto: a comunicação fica mais conectada ao problema real, a oferta parece mais “para mim”, e o cliente passa a comparar menos por preço. É uma personalização de prioridades e contexto, não de luxo.

O risco é quando a personalização tenta parecer “inteligente demais” e perde confiança. Se o cliente sente invasão, manipulação ou falta de controle, o efeito se inverte: ele se fecha, desconfia e se afasta. Por isso, personalização que sustenta retenção é aquela que vem com regras claras: transparência, consistência e possibilidade de ajuste. O objetivo não é impressionar — é ajudar. E, quando o cliente se sente ajudado (não observado), a empresa cria o terreno perfeito para o próximo pilar: memória, ou seja, experiências que viram preferência, hábito e recomendação.

Capítulo 6 — Memória: retenção é preferência, não contrato

Mesmo quando fit e confiança estão no lugar, muitas marcas continuam “substituíveis”. O cliente compra, resolve, segue a vida — e, na próxima necessidade, escolhe de novo pelo menor esforço ou pelo menor preço. É aqui que entra a diferença entre retenção como resultado passivo e retenção como vantagem competitiva: clientes ficam por contrato, por inércia ou por falta de opção — mas clientes realmente valiosos ficam por preferência. E preferência é construída, em grande parte, pela memória que a experiência deixa.

Memória não é sobre fazer o cliente sorrir o tempo todo; é sobre criar alguns momentos que ele vai lembrar — e que mudam a forma como ele vê a marca. Um atendimento que acolhe num momento de vulnerabilidade. Um onboarding que elimina ansiedade e faz a pessoa sentir que está no controle. Uma surpresa simples que parece “pensada”, não cara. Um fechamento de ciclo impecável quando algo dá errado. Em geral, não são dezenas de detalhes: são poucos pontos críticos bem desenhados, com consistência e intenção.

O desafio é que “momentos memoráveis” não podem ser teatro. Se a experiência é linda na propaganda e inconsistente na prática, a memória que fica é de frustração — e isso destrói confiança mais rápido do que qualquer erro operacional. Por isso, memória é o terceiro pilar do sistema: ela só funciona quando fit e confiança já sustentam o básico. Quando funciona, ela faz algo poderoso para a rentabilidade: reduz comparação por preço, aumenta recomendação e dá ao marketing o que ele mais precisa hoje — crescimento que não depende de esforço infinito.

Capítulo 7 — O Sistema da Retenção: como encaixar Fit + Confiança + Memória no dia a dia

O que separa empresas que “sabem” o que fazer das que de fato retêm é simples: as segundas transformam retenção em modo de operar. Em vez de tratar fit, confiança e memória como projetos, elas criam um sistema de decisões recorrentes. Fit vira critério de priorização (para quem vender, quanto investir, o que prometer). Confiança vira padrão de interação (linguagem, prazos, resoluções, autonomia do time). Memória vira design intencional de alguns pontos críticos da jornada — poucos, mas bem feitos e repetíveis.

Na prática, esse sistema funciona como um circuito curto de aprendizado: ouvir sinais do cliente, ajustar promessa e entrega, e reduzir atrito antes que ele vire churn. Isso exige rotinas interfuncionais — marketing, vendas e atendimento olhando o mesmo filme — e não só dashboards. Quais perfis entram e saem mais rápido? Onde a promessa está inflando expectativa? Quais dúvidas se repetem no onboarding? Quais momentos geram recomendação espontânea? Quando essas respostas entram em ciclos regulares de revisão, a empresa para de “apagar incêndio” e começa a melhorar o motor.

E há um ponto essencial para manter rentabilidade: nem todo cliente merece o mesmo nível de esforço. O sistema da retenção é, também, um sistema de alocação inteligente de energia. Para a maioria da base, a regra é escala: jornadas bem desenhadas, atendimento eficiente, personalização por trilhas e contexto. Para segmentos estratégicos, a regra é profundidade: gestão de relacionamento mais próxima, acordos claros, rituais de acompanhamento. O ganho é óbvio: você mantém o padrão alto para todos, e reserva o trabalho mais intenso para onde ele realmente retorna — preparando o terreno para o próximo capítulo, onde a pergunta vira: o que medir para que esse sistema não se perca em volume e vaidade?

Capítulo 8 — Métricas que importam: pare de otimizar volume e comece a otimizar valor

O que você mede não só descreve o negócio — ele define o comportamento do time. Quando a empresa mede sucesso apenas por volume (leads, visitas, conversão do mês, vendas fechadas), ela incentiva o tipo de crescimento que parece saudável, mas não dura. Acontece uma troca silenciosa: você ganha números no topo do funil, mas perde qualidade na base. E, quando percebe, já está preso no ciclo de reposição: precisa investir de novo para repor o que foi embora. Não é que as métricas de aquisição não importem; é que elas viram armadilha quando viram a única bússola.

Métricas que sustentam rentabilidade são métricas de valor ao longo do tempo. Em vez de olhar apenas “quanto entrou”, você começa a olhar “quem ficou”, “quem expandiu” e “quem recomendou”. A pergunta muda de “quantos leads geramos?” para “qual é o valor dos clientes que geramos?”. Esse olhar por coortes — quem entrou neste mês e como evoluiu depois — revela o que o marketing realmente está comprando: crescimento consistente ou churn adiado.

Quando o sistema Fit–Confiança–Memória está funcionando, os sinais aparecem de forma bem concreta: queda de cancelamentos precoces, aumento de recompra, redução de reclamações repetidas, maior adesão ao uso/engajamento e mais recomendação espontânea. E aí o marketing volta a ganhar eficiência: porque começa a investir mais no que gera permanência, e menos no que só gera volume. O capítulo final fecha com o que todo líder quer: decisões simples, aplicáveis, que você pode tomar já para virar esse sistema na prática.

Capítulo 9 — Três decisões que mudam o jogo

A maioria das empresas não falha por falta de ideias — falha por excesso de iniciativas soltas. Por isso, se você quiser começar amanhã, comece por três decisões que reorganizam todo o resto. A primeira é de fit: decidir com rigor quem você quer manter (e quem você para de perseguir). Isso significa apertar o filtro de aquisição e alinhar promessa com realidade: o marketing não pode ser uma fábrica de expectativa que a operação não sustenta. Quando você escolhe melhor, você reduz desperdício antes mesmo de tentar “otimizar” campanha.

A segunda decisão é de confiança: tratar confiança como padrão operacional, não como valor no PowerPoint. Escolha um ponto crítico da jornada (onboarding, suporte, renovação, pós-venda) e defina o que “bom” significa ali: tempo de resposta, linguagem, autonomia, transparência, limites de personalização e como você lida quando algo dá errado. Confiança se constrói mais pela consistência do que pela intensidade. E consistência é barata quando vira processo — e caríssima quando vira improviso.

A terceira decisão é de memória: escolher dois ou três momentos-chave para serem inesquecíveis — não por luxo, mas por intenção. Um fechamento impecável de ciclo. Um “pico” de alívio que elimina ansiedade do cliente. Uma surpresa simples que parece humana. Isso cria preferência, reduz comparação por preço e transforma retenção em vantagem. A partir daí, a pergunta muda: em vez de “como trazer mais gente?”, você passa a operar como empresa que cresce de um jeito mais raro — fazendo o cliente certo ficar, voltar e recomendar.

 

Fontes Bibliográficas:

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Link: https://www.bvp.com/atlas/state-of-the-cloud-2023

Da Economia da Experiência à Economia da Transformação

Você sabe quais são as aspirações dos seus clientes? (Quem o seu cliente quer se tornar?)

A maior parte das empresas aprende a competir em mercados relativamente estáveis: oferecer um produto melhor, um serviço mais confiável, uma entrega mais eficiente. Em algum momento, porém, essa lógica entra em colapso silencioso. O produto melhora para todos, a operação amadurece para todos, a comunicação se profissionaliza para todos — e aquilo que era diferencial torna-se requisito. Quando isso acontece, a concorrência deixa de ser uma disputa por “quem faz melhor” e passa a ser uma disputa por “quem importa mais”. O problema é que “importar” não se conquista apenas com excelência operacional. Conquista-se quando a empresa consegue se conectar a algo mais profundo: a vida do cliente em movimento, sua tentativa de sair de um estado e alcançar outro.

É nesse ponto que a provocação de B. Joseph Pine II encontra seu lugar. Sua tese, em essência, diz que a experiência foi um estágio crucial da economia, mas não é o estágio final. À medida que experiências se tornam reproduzíveis — e, em muitos setores, já são —, a vantagem competitiva mais robusta passa a ser ajudar o cliente a alcançar uma mudança desejada. A empresa não vende apenas um produto, um serviço ou uma experiência. Ela vende progresso. E o progresso, por definição, não cabe em um instante de compra: exige trajetória, sustentação, repetição, recaídas, retomadas. Exige continuidade.

Isso parece, à primeira vista, apenas uma mudança semântica. Mas é um reposicionamento duro: se o que a empresa oferece é transformação, então ela precisa ser capaz de produzir efeitos na vida do cliente. Não apenas “encantar” no contato. Não apenas “satisfazer” no pós-venda. Mas mudar o estado do cliente de forma percebida, mensurável (ao menos em marcos), e sustentada ao longo do tempo. É por isso que a Economia da Transformação não é um tema só de marketing. Ela força uma reorganização do negócio — e do modo como se pesquisa cliente, se define proposta de valor e se mede sucesso.

A seguir, vamos avançar em três camadas. Primeiro, a contribuição do modelo de aspirações de Pine e por que ele se tornou uma linguagem útil para marketing. Depois, uma visão complementar necessária para que “transformação” não vire promessa vazia: aspiração não é apenas meta; ela é identidade, contexto e engenharia de comportamento. Por fim, vamos aterrissar em métodos de pesquisa e em casos reais que ilustram como organizações vêm construindo ofertas transformacionais — com os ganhos e os riscos dessa aposta.

Aspirações como unidade estratégica: o que muda quando valor vira mudança

O ponto mais forte do texto de Pine está em dar forma a um fenômeno que muitos profissionais intuíram, mas poucos organizaram: clientes não compram apenas coisas; compram mudanças. Às vezes, mudanças pequenas, incrementais, como reduzir estresse, aumentar produtividade, melhorar organização financeira, correr 5 km sem parar. Outras vezes, mudanças grandes, como reconquistar saúde, mudar de carreira, desenvolver uma competência profissional que altera a trajetória, transformar o modo como uma organização decide e opera.

Pine propõe uma forma de classificar essas aspirações usando dois eixos simples. O primeiro é a escala: pequena ou grande. O segundo é a qualidade: mudança de grau (melhorar desempenho, eficiência, competência) ou mudança de natureza (mexer com identidade, valores, sentido, “quem eu sou” ou “quem nós somos”). Da combinação desses eixos surge um mapa com quatro territórios: refinamento (pequena + grau), ambição (grande + grau), cultivo (pequena + natureza) e metamorfose (grande + natureza).

A utilidade desse mapa não está em rotular pessoas. Está em obrigar organizações a reconhecer que o mesmo produto pode servir a aspirações radicalmente diferentes e que, por isso, a promessa e a jornada precisam ser coerentes com o tipo de mudança. Refinamento geralmente pede fricção baixa e feedback rápido: o cliente quer ver melhoria sem reestruturar a vida. Ambição pede trilha e marcos claros, porque o objetivo é grande e a pessoa precisa enxergar progressão para sustentar esforço. Cultivo pede linguagem identitária, pertencimento e consistência moral: o cliente não quer só “fazer melhor”, quer “ser diferente”. Metamorfose pede suporte robusto, porque a mudança é profunda e o risco de desistência é alto.

O erro mais comum das empresas é tratar esses territórios como se fossem o mesmo. Há marcas que prometem metamorfose e entregam refinamento: usam uma narrativa de mudança profunda, mas oferecem apenas uma experiência agradável, um conteúdo genérico ou uma ferramenta sem sustentação. Outras fazem o inverso: entregam refinamento, mas vestem a promessa com linguagem épica, e isso cria um efeito colateral corrosivo — o cliente percebe exagero, sente-se culpado por não “virar outra pessoa”, e a marca perde confiança. Em ambos os casos, não é um problema só de copy; é um problema de arquitetura de valor.

Quando aspiração vira unidade estratégica, o marketing precisa abandonar a obsessão exclusiva pelo instante da compra. A compra é o começo de uma história, não o fim. O valor passa a ser julgado pela capacidade de sustentar o cliente em movimento. Isso altera o papel do marketing dentro do negócio: ele deixa de ser apenas “gerador de demanda” e passa a ser “organizador de progresso”. A marca passa a ser medida por algo que as empresas costumavam delegar ao cliente: continuidade.

Esse deslocamento também muda o que significa “diferenciação”. Em mercados maduros, diferenciação por atributos ou por experiência é copiável. Diferenciação por transformação é menos copiável porque depende de método, comunidade, dados, feedback, acompanhamento e confiança acumulada. Mas essa vantagem tem um preço: se você promete mudança, você herda a responsabilidade sobre as condições da mudança.

Transformação não é discurso: é identidade, contexto e engenharia de comportamento

A Economia da Transformação seduz porque parece elevar o marketing a um nível mais “nobre”: ajudar pessoas a alcançar aspirações. Mas esse mesmo charme cria o principal risco: transformar “mudança” em estética, em narrativa inspiracional, sem construir o sistema que torna a mudança viável. Para evitar isso, profissionais de marketing precisam acrescentar três camadas à tese: identidade, contexto e comportamento.

A camada identitária explica por que mudanças de natureza são mais difíceis do que parecem. Quando alguém diz que quer “ser mais saudável”, muitas vezes está dizendo que quer ser alguém que se respeita, que é disciplinado, que não vive refém de impulsos. No B2B, quando uma empresa diz que quer “ser data-driven”, frequentemente quer ser vista como moderna, confiável, madura e competitiva — e quer evitar a vergonha de parecer atrasada. Aspirações têm sempre um componente social e moral. Elas carregam valores e também medos: medo de fracassar, de parecer ridículo, de ser julgado, de ser “enganado” por uma promessa vazia. Transformação, nesses casos, não é só uma melhora de resultado; é uma reorganização de narrativa. E narrativas não se sustentam por meio de features. Sustentam-se por marcos, por provas, por pertencimento e por consistência com o vocabulário do cliente.

A camada contextual é ainda mais decisiva. Grande parte da “falta de disciplina” que as empresas atribuem ao cliente é, na verdade, falta de condição. Mudanças dependem de tempo, ambiente, energia mental, redes de apoio e recursos. No B2B, dependem de incentivos, governança, cultura e política interna. Uma empresa pode vender a melhor ferramenta de produtividade, mas se o cliente vive sob sobrecarga crônica e interrupções constantes, o máximo que ela entrega é frustração. Pode vender o melhor programa de capacitação, mas se a liderança não legitima o aprendizado, o comportamento não se sustenta. Transformação é situada. Ignorar isso é apostar contra a realidade cotidiana do cliente.

A camada comportamental fecha o triângulo: mudança é uma sequência de comportamentos repetidos, não um ato de vontade. Por isso, transformação depende da convergência de três elementos: capacidade (o cliente sabe e consegue fazer), oportunidade (o ambiente facilita e permite), motivação (faz sentido, dá energia, reforça identidade). Se um desses elementos falta, comunicação sozinha não resolve. Campanhas podem iniciar movimento; raramente sustentam repetição. O que sustenta repetição é desenho: metas graduais, feedback, marcos visíveis, suporte social, incentivos, redução de fricção, mecanismos de retomada após recaída.

Nesse ponto, marketing precisa trabalhar como arquitetura de continuidade. Em vez de pensar apenas em proposta de valor e aquisição, passa a pensar em “como o cliente atravessa o vale da desistência”, como ele interpreta dificuldade e como ele percebe progresso. A marca passa a ser, na prática, um sistema de sustentação. E aí entra um tema inevitável: ética. Prometer transformação mexe com vulnerabilidade. Marcas podem libertar ou capturar — gerando dependência e sensação permanente de insuficiência. Em um mundo saturado de promessas, a sobriedade da promessa e a honestidade da evidência viram diferenciais competitivos.

Casos reais de transformação: quando a oferta é desenhada para sustentar mudança

A melhor forma de entender a Economia da Transformação é observar onde ela já está acontecendo. Os casos a seguir são reais, curtos e escolhidos por atenderem a um critério: não se trata apenas de “boa experiência”, mas de estruturas que buscam sustentar mudança — por método, comunidade, progressão, evidência e manutenção. Eles também mostram o outro lado: prometer mudança exige responsabilidade, e os riscos aparecem quando o sistema não acompanha.

1) WeightWatchers: transformação como método + comunidade + manutenção

Poucas marcas ilustram tão bem o caráter longitudinal da transformação quanto a WeightWatchers (WW). Historicamente, ela não se posicionou apenas como “dieta” ou “produto”; ela construiu um sistema de mudança baseado em acompanhamento, comunidade e práticas que favorecem manutenção. Esse ponto é tão central que, mesmo na reconfiguração recente para a “era GLP-1”, a WW descreve sua proposta como combinação entre acesso médico (quando aplicável), ferramentas e um legado de “behavior change”, além de comunidade — uma tentativa explícita de sustentar resultados “que duram”.

A importância desse caso para marketing não é a discussão específica de medicamentos, mas o princípio: transformação não é só perda de peso, é mudança de comportamento. E isso exige continuidade. A WW reforça isso ao oferecer elementos que funcionam como infraestrutura de sustentação: rastreamento, planejamento, orientação e espaços de apoio entre pares. A literatura acadêmica também ajuda a situar o programa dentro de uma lógica de efetividade: estudos publicados em bases como PubMed Central discutem a capacidade do programa de produzir perdas clinicamente significativas. Além disso, análises de saúde pública apontam que programas comunitários como Weight Watchers têm relevância quando se discute não apenas eficácia em laboratório, mas alcance e manutenção em contextos reais, inclusive usando frameworks como RE-AIM para pensar “manutenção” como dimensão central da efetividade.

Do ponto de vista da Economia da Transformação, a WW atua no território da ambição (grande mudança de grau) e frequentemente tangencia cultivo, porque mudança corporal e de hábitos também afeta identidade. E o mecanismo-chave é típico de ofertas transformacionais: um sistema que reduz a distância entre intenção e prática, ao longo do tempo. A marca não depende apenas de um momento de compra; depende de permanência. O valor emerge quando o cliente sente progresso sustentado.

2) Noom: mudança como programa digital de comportamento, com foco em manutenção

Se a WW representa uma forma clássica de transformação com forte componente comunitário, a Noom representa um tipo contemporâneo: um programa digital comercial de mudança de comportamento, com elementos de psicologia e suporte. O que faz dela um caso “transformacional”, no sentido do Pine, é a centralidade do comportamento e da manutenção. Há evidência publicada analisando manutenção de perda de peso entre usuários que haviam utilizado o Noom e reportaram resultados 6 a 24 meses após perda inicial — justamente o tipo de janela temporal que diferencia “boa experiência” de “mudança sustentada”.

A relevância desse caso para profissionais de marketing é dupla. Primeiro, ele ilustra que transformação pode ser entregue em formato digital com lógica de programa: instrução, acompanhamento, reforço, ferramentas de autorregulação. Segundo, ele mostra o padrão de “economia da transformação” que se tornou dominante em várias categorias: o produto deixa de ser um item e passa a ser uma jornada. O marketing, por consequência, precisa ser pensado como entrada em um sistema, não como fechamento de uma venda.

3) Headspace: transformação em saúde mental com evidência e desenho de hábito

Em bem-estar e saúde mental, a promessa de transformação é extremamente sensível porque envolve vulnerabilidade. Por isso, o caso Headspace é interessante não apenas por popularidade, mas porque há evidência científica recente avaliando efeitos em variáveis como estresse em ensaios clínicos randomizados, com intervenções ao longo de semanas. Um RCT publicado em PubMed discute efeitos do app em estresse durante um período de oito semanas — desenho que conversa diretamente com a lógica de “mudança sustentada”, não apenas consumo pontual.

Também há evidências de “mundo real” (real-world evidence) discutindo impacto da plataforma em estresse percebido, publicadas em periódicos e bases científicas. Por outro lado, o próprio Headspace mantém uma página sobre pesquisa e estudos, o que, embora seja comunicação institucional, sinaliza o compromisso de sustentar a promessa com evidência.

Aqui, a transformação pode ser lida como cultivo (mudança de natureza em escala menor): não se trata apenas de “reduzir estresse”, mas de mudar a relação com pensamento, atenção, reatividade. Para marketing, o aprendizado é: quanto mais identitária e íntima a transformação, mais a confiança depende de sobriedade, método e evidência. Um discurso emocional sem lastro, nesse território, destrói reputação rapidamente.

4) Salesforce Trailhead: transformação profissional como proposta de valor (B2B2C)

No universo B2B, “transformação” frequentemente aparece como maturidade organizacional, produtividade ou mudança de competências. O Trailhead, da Salesforce, é um caso interessante porque se posiciona explicitamente como plataforma de aprendizado e desenvolvimento de habilidades, com lógica gamificada e progressiva, oferecendo caminhos para “desenvolver carreira” e “aprender habilidades em demanda”. A própria estrutura do Trailhead é desenhada como jornada: módulos, trilhas, credenciais, comunidade.

Esse caso é particularmente útil porque mostra uma forma de transformação que empresas raramente consideram “marketing”, mas que tem efeitos diretos de mercado: ao treinar e certificar pessoas, a Salesforce aumenta a base de profissionais capazes de usar sua plataforma, reduz barreiras de adoção e cria um ecossistema com identidade (“Trailblazers”). Ou seja: transformação profissional vira estratégia de crescimento e retenção — e o marketing, aqui, está embutido na infraestrutura de mudança, não apenas em campanha.

Há também materiais de case study apontando escala e propósito do Trailhead como instrumento de capacitação e credenciais. Mesmo que algumas fontes de mercado sejam menos “acadêmicas”, o ponto permanece: quando uma empresa vende tecnologia complexa, a transformação do cliente (capacidade) é parte da proposta de valor. Se o cliente não muda (não aprende, não adota), o produto não vira resultado.

5) Coursera: transformação de carreira com métricas de resultado percebido

Educação é talvez o território mais óbvio da transformação — mas também um dos mais difíceis de sustentar, porque depende de continuidade e esforço. O que torna a Coursera um caso útil é a tentativa explícita de medir outcomes e comunicar resultados em escala, por meio de relatórios de “learner outcomes”. A Coursera afirma, com base em pesquisas com dezenas de milhares de alunos, percentuais elevados de resultados de carreira e benefícios pessoais (como confiança e senso de oportunidade).

Além disso, a Coursera disponibiliza um relatório em PDF com achados e contexto, o que permite que profissionais avaliem como a empresa constrói a narrativa de transformação e quais métricas usa para torná-la crível. Mesmo reconhecendo que “relatórios internos” não substituem evidência causal forte, o caso é relevante por uma razão prática: ele mostra como organizações tentam construir legitimidade para uma promessa transformacional com dados e com linguagem de resultado, e não apenas com promessa.

Aqui, a transformação pode ser ambição (grande mudança de grau) — um salto de carreira — e, muitas vezes, cultivo (mudança identitária: “sou alguém que consegue”, “sou profissional de outra área”). Para marketing, o aprendizado é que transformação forte exige métricas de progresso e marcos de credibilidade. Se o cliente não enxerga o efeito, a promessa vira retórica.

Um contraponto contemporâneo: quando o “coach digital” acelera demais

A Economia da Transformação também tem seu lado perigoso: promessas de mudança rápida podem induzir comportamento inadequado. A cobertura recente sobre o app de treino Runna (adquirido pela Strava) ilustra um risco típico: ferramentas que criam jornadas intensas e personalizadas podem gerar lesões se não incorporarem adequadamente limites, descanso e adaptação. A reportagem do Wall Street Journal discute críticas e ajustes que a empresa passou a fazer, como tornar planos para iniciantes mais graduais e adicionar recursos para reduzir intensidade quando o usuário não está bem.

Esse não é um “caso de fracasso” simples. É um lembrete de que transformar não é acelerar. Transformar é sustentar. Se uma marca promete progresso, precisa desenhar segurança e manutenção, não apenas performance. O ponto, para marketing e produto, é que o sistema de mudança precisa ser responsável — e isso inclui reconhecer limites humanos. Em transformação, o custo de um erro não é apenas churn: pode ser dano real.

O que esses casos ensinam: transformação como arquitetura de permanência

Apesar de pertencerem a categorias diferentes — saúde, bem-estar, educação, carreira, tecnologia — os casos acima compartilham uma lógica. Eles não vendem apenas um objeto; vendem uma trajetória. E essa trajetória costuma incluir pelo menos quatro elementos.

O primeiro é progressão: trilhas, módulos, planos, semanas, fases, metas. Sem progressão, o cliente não enxerga caminho; e sem caminho, a ambição vira ansiedade. Trailhead e Coursera dependem disso para estruturar aprendizado; WW e Noom dependem disso para estruturar mudança de comportamento.

O segundo é feedback: métricas, rastreamento, badges, check-ins, sinais de avanço. Isso não é um detalhe de UX. É um mecanismo de sustentação motivacional e cognitiva: o cliente precisa ver que está saindo de A e indo para B.

O terceiro é suporte: comunidade, workshops, coaching, guias, recursos para lidar com recaídas e dificuldades. O FT descreve, por exemplo, o valor emocional e social de encontros presenciais e da dinâmica comunitária em WeightWatchers, sugerindo que a transformação muitas vezes é sustentada por vínculo e accountability social.

O quarto é manutenção: o reconhecimento de que a transformação precisa sobreviver ao entusiasmo inicial. A própria discussão científica sobre manutenção (Noom) e frameworks que valorizam “maintenance” (RE-AIM) reforçam que a transformação só é real se persiste.

Para profissionais de marketing, a conclusão prática é clara: quando você assume a lógica da transformação, você assume a lógica do tempo. E, ao assumir o tempo, você não pode medir sucesso apenas por aquisição. Você precisa medir por continuidade.

Metodologias de pesquisa para entender aspirações: do “gosto” ao “progresso” (com rigor)

Se o valor é mudança, a pesquisa de mercado também precisa mudar. A maior parte das pesquisas tradicionais é boa para preferências, satisfação e avaliação pontual. Mas aspiração é um objeto diferente: envolve narrativa, identidade, contexto e tempo. Por isso, as metodologias mais úteis para capturar aspirações são aquelas que conseguem revelar três coisas ao mesmo tempo: qual mudança o cliente busca, por que mudar é difícil e quais evidências fariam o cliente acreditar que deu certo.

Uma primeira família de métodos é a das entrevistas orientadas por trajetória. Elas partem do princípio de que a compra é um episódio dentro de uma história de progresso. Em vez de perguntar apenas “por que você escolheu?”, essas entrevistas reconstroem o “como”: o que estava acontecendo antes, qual tensão virou gatilho, o que foi tentado, por que falhou, o que empurrou para a mudança e o que puxou para a permanência. É aqui que as aspirações aparecem como conflito — e conflito é mais acionável do que opinião. Quando você entende o conflito, você entende o que precisa ser sustentado.

Uma segunda família é a de métodos longitudinais, como diários curtos, check-ins semanais e acompanhamento por etapas. Isso é particularmente importante porque transformação raramente é linear. O cliente passa por entusiasmo, fricção, adaptação, recaída, retomada. Uma pesquisa pontual captura “o que ele acha hoje”; uma pesquisa longitudinal captura “o que o mantém em movimento”. E é isso que interessa para transformar marketing em continuidade.

Uma terceira família é a de métodos contextuais, incluindo observação, walkthrough e shadowing (no B2B, acompanhando processos; no B2C, acompanhando rotinas quando possível). Esses métodos revelam as barreiras invisíveis: interrupções, falta de tempo, limitações de energia mental, regras informais, incentivos errados. Eles também revelam oportunidades de design: onde reduzir fricção, onde inserir feedback, onde criar suporte.

Uma quarta família é a de métodos orientados a valores e identidade, que ajudam a diferenciar refinamento de cultivo e metamorfose. Aqui, técnicas de aprofundamento do “porquê” e de elucidação simbólica funcionam bem porque capturam o vocabulário moral do cliente. Isso não é “filosofia”; é estratégia. O vocabulário moral é o que faz uma promessa soar autêntica ou oportunista.

Finalmente, uma organização que deseja operar em escala precisa combinar profundidade e mensuração, fazendo qualitativo para mapear tipos de aspiração e barreiras dominantes e, depois, quantitativo para medir prevalência, intensidade e prontidão. Isso permite segmentar por aspirações, e não apenas por perfil. E segmentar por aspirações muda decisões reais: quais jornadas desenhar, quais promessas priorizar, quais indicadores usar.

Um método que merece destaque, e é frequentemente subutilizado, é a pesquisa com churn e desistência. Em economia de transformação, desistência não é apenas insatisfação; muitas vezes é “abandono de jornada”. Entender onde a jornada quebra — e por quê — é uma das formas mais rápidas de tornar uma promessa mais honesta e uma entrega mais eficaz.

Como transformar isso em estratégia sem virar retórica: um esquema executivo

Se você quer operar com a premissa de Pine sem cair no clichê, uma boa disciplina é tratar aspiração como um sistema com cinco partes: estado atual, estado desejado, obstáculos, evidências e sustentação.

O estado atual não é só “dor”; é uma combinação de incômodo e identidade. O estado desejado precisa ser descrito em termos humanos e concretos: como a vida ou a organização será diferente. Obstáculos precisam ser entendidos como restrições reais, não como falta de caráter do cliente. Evidências precisam ser definidas: que sinais o cliente reconhece como progresso. Sustentação precisa ser desenhada: que tipo de suporte, feedback, comunidade e rituais mantém o cliente avançando.

Esse esquema tem uma virtude: ele impede que a empresa venda aspiração sem método (um sonho) e impede que venda método sem aspiração (uma ferramenta sem sentido). Transformação, no mundo real, é o encontro entre os dois.

E é por isso que os casos reais citados acima são tão instrutivos. WW não vende apenas “plano alimentar”: vende método + comunidade + manutenção. Noom não vende apenas “app”: vende um programa de mudança, com foco em comportamento e manutenção. Headspace não vende apenas “meditação”: vende prática sustentada com evidência de impacto em variáveis como estresse, em janelas temporais compatíveis com mudança. Trailhead não vende apenas “conteúdo”: vende trilha, credenciais e ecossistema que transformam capacidade profissional — e isso reduz atrito de adoção e amplia mercado. Coursera tenta tornar crível a promessa de transformação com métricas de outcome percebido.

Conclusão: a economia da transformação como maturidade do marketing

A força da provocação de Pine não está em “embelezar” marketing. Está em exigir maturidade. Em muitos mercados, competir por atributos e até por experiência tornou-se insuficiente. A próxima vantagem competitiva é ajudar clientes a se tornarem algo — um estado melhor, uma capacidade nova, uma identidade mais coerente, uma organização mais madura. Isso não se resolve com campanha. Resolve-se com sistema.

Para profissionais de marketing, isso implica uma mudança de identidade profissional. Marketing deixa de ser apenas persuasão e passa a ser desenho de continuidade: posicionamento que descreve estado futuro com sobriedade, jornada que reduz a distância entre intenção e prática, pesquisa que captura progresso e barreiras, e métricas que enxergam além da conversão. Em uma economia de transformação, a empresa não é escolhida só porque comunica bem. Ela é escolhida porque sustenta mudança.

E essa talvez seja a diferença mais importante em mercados saturados de boas experiências: experiências podem ser replicadas; transformação, quando é real, é mais difícil de copiar. Mas ela exige responsabilidade: prometer menos do que se pode sustentar, medir com honestidade, e desenhar para manutenção — não para euforia. Num mundo em que confiança é um ativo escasso, transformar clientes é também transformar a forma como empresas se relacionam com o valor: menos espetáculo, mais compromisso.